Nieke Roos
22 March 2011

Wim van der Leegte staat al vanaf zijn negentiende aan het hoofd van familiebedrijf VDL. Via talloze overnames heeft hij de noodlijdende Hapertse constructiewerkplaats van zijn vader uitgebouwd tot een conglomeraat van tachtig bedrijven met ruim 7100 medewerkers en een omzet van 1,3 miljard euro. En ondanks zijn 63 jaar weet de geboren ondernemer en raschauvinist nog altijd van geen ophouden.

Tegen een van de kasten in het kantoor van Wim van der Leegte staat iets dat veel weg heeft van een donkergrijze tl-buis. Het blijkt de innovatieve zonnecollector van het Amerikaanse Solyndra. ’Die buis vangt het zonlicht op en zet het om in stroom, met een opbrengst per vierkante meter die wel tachtig procent hoger is dan bij normale zonnepanelen. Bovendien heb je geen flinke constructie nodig om de boel windbestendig te maken: die buizen komen in frames op het dak en de wind waait er gewoon doorheen.‘ De machines om de zonne-tl‘s te maken, zegt de VDL-topman met gepaste trots, komen van zijn bedrijf, van onderdeel ETG om precies te zijn. De bakbeesten van wel vijfendertig bij vijftien meter schuiven de buizen in elkaar, trekken ze vacuüm en maken er koperen eindjes aan.

De overname van Philips‘ Enabling Technologies Group in 2006 heeft voor Van der Leegte een heel nieuwe wereld geopend. ’Met ETG is VDL meer hightech geworden. Voor ASML maken we bijvoorbeeld de handler die de wafers aanbiedt en de kop die voor het licht zorgt in de machine. Aan Veeco leveren we momenteel vier systemen per week om chips te produceren voor ledlampen. En voor ‘s werelds grootste telescoop, die ze nu in Chili aan het opbouwen zijn, zijn we het prototype aan het testen van het ondersteunende frame dat we hebben ontwikkeld om de ongeveer duizend spiegels heel nauwkeurig in de goede stand te zetten. Hadden we het bij VDL vroeger over tienden van millimeters, sinds de overname van ETG praten we over nanometers.‘

Bij ETG is Van der Leegte niet over één nacht ijs gegaan. ’Ik liep er al tien jaar omheen, maar er was altijd wel iets waarom het niet tot een deal kwam. Heel lang was ETG even groot, dus te groot voor ons. En toen die verhouding beter was geworden omdat wij waren gegroeid, vroegen ze te veel goodwill. Als we een paar jaar winst aan goodwill moeten betalen, dan werken we die jaren eigenlijk voor niks. Dat doe ik dus niet. Vervolgens zat ETG weer zwaar in de verliezen en zou het een molensteen om onze nek kunnen zijn. In 2006 was alles echter ineens positief: wij hadden 5500 man en zij 1600, wij draaiden heel goed en konden financieel het een en ander aan en Philips verkocht tegen een voor beide partijen acceptabele prijs. Na een week praten was het rond.‘

Van der Leegte volgt de ontwikkelingen bij Philips nog altijd op de voet, azend op meer smakelijks dat van de kar afvalt. ’Naar Assembléon heb ik wel even gekeken en ik was ook best geïnteresseerd. Met ETG in China maken wij al complete systemen voor hen, die zij daar verkopen. Uiteindelijk vond ik het risico toch te groot. Ik had iets te weinig affiniteit met het product en het ging op dat moment ook gewoon slecht met Assembléon. Alles van Apptech dat aansluit op mijn wereld wil ik daarentegen morgen nog overnemen. Ik heb Philips ook gewoon gevraagd of ik die club niet kon kopen, maar dat kon niet. Ik heb het er met Gerard Kleisterlee over gehad, Harry Hendriks erover aangesproken, het antwoord bleef nee. Maar Apptech past gewoon een-op-een bij ons, we werken al heel veel samen, dus als ze er ooit vanaf willen, sta ik vooraan.‘

Als een trein

Met de inlijving van ETG is de cirkel rond: Van der Leegtes vader Pieter begon ooit als gereedschapmaker bij de Philips Machinefabrieken, de verre voorouder van de Enabling Technologies Group. In 1953 richtte senior de ’Metaalindustrie en Constructiewerkplaats P. van der Leegte‘ op in Hapert, waar hij voor honderd gulden per week een hal plus huis kon huren. De eerste klanten waren zijn voormalige werkgever en Daf Trucks en de eerste vijf personeelsleden hielden zich bezig met frezen, draaien en boren en met stampen, solderen en lassen in series. Zoon Wim kwam in 1966 als negentienjarige hts-stagiair bij het bedrijf en nam het roer over toen pa vanwege zijn gezondheid een stap opzij moest doen.

Hoewel hij het verhaal al talloze keren heeft verteld – zijn spreekbeurten beginnen er steevast mee – is Van der Leegte niet te beroerd om het opmerkelijke begin van zijn carrière nogmaals uit te doeken te doen: ’Mijn vader was overspannen en de zaak draaide slecht. Dat was voor de hts aanleiding om mij toestemming te geven er stage te lopen, want eigenlijk mocht dat niet. Omdat van zinkende schepen de meeste mensen afspringen, had ik na drie maanden zelfs de leiding. En na negen maanden afwezigheid zeiden ze op school: kom maar een keer terug als je zin hebt. Dat is er toen niet meer van gekomen.‘

Wim_van_der_Leegte_3

In plaats daarvan stelde Van der Leegte orde op zaken in het familiebedrijf, dat op dat moment een negatief eigen vermogen had en verlies leed. ’Als je weinig geld hebt, draai je elke cent twee keer om. Ik ben toen dus ontzettend op de kosten gaan letten. In november van 1966, ik werkte er net twee weken, kwam de accountant pas met het resultaat van 1965: 110 duizend gulden in de min. Bijna een jaar later! Onbegrijpelijk. Op 1 januari 1967 heb ik daarom eigenhandig een nacalculatiesysteem ingevoerd, zodat iedereen wist waar we aan toe waren. Tien jaar later heb ik zelfs besloten om de boeken helemaal open te gooien. Ik heb een open overlegstructuur ingevoerd en iedereen inzicht gegeven in de cijfers. Ook zijn we de verliesorders gaan bespreken. Met resultaat: alleen maar door die open communicatie verdienden we in het laatste kwartaal van 1977 250 duizend gulden, in 1978 een miljoen en in 1979 anderhalf miljoen.‘

En dan kom je op een goede dag op kantoor en merk je dat niemand jou meer nodig heeft, want het bedrijf draait als een trein. Wat moet je dan als directeur? Van der Leegte had natuurlijk op zijn lauweren kunnen gaan rusten en van zijn geld kunnen gaan genieten, maar als een echte ondernemer koos hij ervoor om nieuwe zakelijke uitdagingen aan te gaan: overnames.

Opmars in machinebouw

Het begon eind 1979 met Tim, het metaalbewerkingsbedrijf dat zijn jongste broer Piet was gestart in Hapert. ’Dat was eigenlijk heel toevallig. Een week nadat ik me had bezonnen op mijn toekomst stond ineens de bank op de stoep: we gaan Tim sluiten, tenzij jij je schouders eronder zet. Daar hoefde ik geen nacht over te slapen. Ik ben gelijk in de auto gestapt, naar het bedrijf toe gereden, heb alle mensen bij elkaar geroepen en gezegd: we gaan de boel omgooien en ik verwacht van jullie dat jullie mij ondersteunen. Ik heb toen de compagnon van mijn broer uitgekocht en een jaar later hadden we het helemaal omgedraaid. Piet en ik hebben het bedrijf samen geleid tot hij in 1984 plotseling de dood vond bij een auto-ongeluk. Op dat moment is Tim onderdeel geworden van mijn groep, en dat is het nog steeds.‘

Ook tegen de volgende acquisities liep Van der Leegte min of meer bij toeval aan. ’VDS Technische Industrie had niks te doen toen ik het in 1981 inlijfde. Het koerste recht op het faillissement af. Om voor werk te zorgen, zijn we daarmee in de drink- en voedersystemen voor kippen gedoken. Binnen een jaar stond het weer op de rails. Laktechniek heb ik in 1983 gekocht na het overlijden van de eigenaar. VDL Belgium is er in 1986 gekomen omdat Volvo Trucks zijn failliete pijpenbuiger in Aalst wilde continueren. Met werk- en winstgarantie uit Zweden heb ik dat bedrijf overgenomen. En in 1989 kon ik een concurrerende maker van kippenvoedersystemen in Boxtel kopen. Onze agrobusiness hebben we toen gecombineerd in VDL Agrotech, later aangevuld met de activiteiten van Laco uit Uden. Het Boxtelse bedrijf is een toeleverend onderdeel geworden: VDL Technics.‘

In de jaren negentig stapte Van der Leegte in de bussen. ’Dat begon met de faillissementen van Daf en het consortium United Bus in 1993. Als toeleverancier kregen wij ineens te maken met een boel klanten die niet meer functioneerden. We hebben toen besloten om ons in die wereld te mengen: we zijn aandeelhouder geworden van het nieuwe Daf Trucks en United Bus-dochter Bova en hebben zelfs een meerderheidsbelang genomen in de verzelfstandigde Daf-chassisfabriek, aanvankelijk 51 procent en later 81 procent. In 1998 hebben we vervolgens de Berkhof Jonckheere Groep ingelijfd, een andere bussenklant van ons. Dit bedrijf was gaan wankelen nadat drie jaar eerder de eigenaar was komen te overlijden. In 2003 hebben we Bova ten slotte helemaal in handen gekregen, omdat de aandeelhouders ervanaf wilden na een paar heel slechte jaren. Toen hadden we dus alle busproductie in Nederland.‘

Tegelijk met de verovering van de vaderlandse bussector begon VDL ook aan een opmars in de machinebouw. In 1991 ontfermde het zich over NSA Apparatenbouw in Eersel (mechatronische systemen en modules) en in 1995 over Steelweld in Breda (productieautomatiseringssystemen). In 2003 volgden PMB (sigarenmachines) en UVA (verpakkingsmachines). Een jaar later kocht Van der Leegte de divisie Industrial Modules van Stork en weer een jaar later nam hij cd- en dvd-machinebouwer ODME (nu VDL ODMS) over van OTB en voegde hij het Swalmense familiebedrijf Konings (medische apparatuur en modules, machines en installaties voor de maakindustrie) toe aan zijn stal. En in 2006 verwierf hij dus ETG.

Cultuuromslag

Gevraagd naar de mooiste aankopen gaan Van der Leegtes gedachten terug naar de tijd dat hij alles nog van nabij meemaakte. ’Die eerste overnames deed ik helemaal zelf: ik zat vier dagen in de week bij Tim en later vier dagen bij VDS.‘ Tegenwoordig heeft de grote baas daar natuurlijk zijn mensen voor. ’In 1984 ben ik mijn directie gaan uitbreiden, want ik dacht: wat mijn broer is gebeurd, kan mij ook overkomen. Die directieleden zijn de overnames gaan doen.‘ Om het af te leren, begeleidde hij nog wel persoonlijk de inlijving van de Sevenumse kunststofverwerker Parree in 1993. ’Dat bedrijf had veel te veel indirecte kosten. Om het uit de verliezen te halen, moest ik de helft van de veertig indirecte banen schrappen. ’Dat gaat onze problemen niet oplossen‘, meenden zij. ’Zo doe ik het overal‘, zei ik. Vervolgens ben ik er een maand of drie elke avond naartoe gegaan en heb ik mijn gelijk bewezen.‘

Van de latere aanwinsten is Van der Leegte vooral heel trots op de overname van Dafs chassisfabriek, die direct achter het VDL-hoofdkwartier aan de Eindhovense randweg ligt. ’Op een goede novemberdag in 1993 loop je daar rond en denk je: wat een eer zou het zijn als zo‘n fabriek van mij was. En een paar weken later is ze van jou. Het mooiste is de geweldige binding die je krijgt met die mensen die na een paar maanden te hebben thuisgezeten weer aan de slag kunnen. Die zien jou toch als degene die het leven terugbrengt in het bedrijf.‘

Wim_van_der_Leegte_2

Warme herinneringen bewaart Van der Leegte ook aan de oprichting van VDL Containersystemen. ’Die geschiedenis gaat terug tot 1972. Met Sjors Burg ben ik toen het bedrijf Leebur begonnen in containersystemen. Twee jaar later kocht hij mij uit, om de zaak in 1990 over te doen aan een Finse maatschappij. In 1999 besloten die Finnen om de productie uit Bladel over te hevelen naar hun eigen land. Stonden er ineens veertig man voor mijn deur die samen met mij iets wilden beginnen in containersystemen. We hebben toen een paar ontwikkelaars aan het werk gezet om een totaal nieuw product te maken en al snel ook productiemensen in dienst genomen. Na enkele maanden draaide het bedrijf op volle toeren – met een ziektepercentage van dicht tegen de nul, zo gemotiveerd was iedereen.‘

De grootste overname was die van ETG in 2006. Een van de personele uitdagingen daar was de transitie van de bureaucratische Philips-cultuur naar de open VDL-organisatie, waar beslissingen veel sneller worden genomen. ’Aanvankelijk ging dat heel langzaam. In 2007 draaiden zij nog heel goed, zodat er voor hen geen reden was om iets te veranderen. Maar toen de crisis toesloeg en ze de rode cijfers in doken in 2008 en 2009, ging die cultuur steeds meer meespelen en zagen steeds meer mensen de noodzaak in tot een omslag. Inmiddels zit ETG toch wel voor negentig tot vijfennegentig procent op onze cultuur.‘

Gelijk speelveld

Het zware weer bij ETG en enkele andere onderdelen was voor Van der Leegte gelijk ook een kans om zijn ideeën over arbeidsflexibiliteit in de praktijk te brengen. ’De groep heeft geweldig veel baat gehad bij het in- en uitlenen van personeel toen we in 2008 vierhonderd miljoen aan omzet verloren. Mensen van ETG zijn bijvoorbeeld bussen gaan bouwen bij Berkhof en Bova. Daarnaast zijn duizend medewerkers in de deeltijd-WW gegaan die ik anders had moeten ontslaan. Wel heb ik duizend uitzendkrachten naar huis moeten sturen, maar de vakmensen heb ik weten te behouden. Dat is de reden dat we zo snel hebben kunnen herstellen.‘

Deze en andere ideeën en aanbevelingen aan de overheid heeft Van der Leegte opgeschreven in de scriptie waarmee hij in 2004 zijn school alsnog heeft afgemaakt. Brainport-voorloper Horizon had hem gevraagd als boegbeeld van het project Competentieontwikkelingspunt, dat als doel had om mensen uit het bedrijfsleven door studie op een hoger niveau te brengen. ’En wat is een mooier boegbeeld dan iemand die al 38 jaar stage loopt? Voor de opleiding technische bedrijfskunde van de Fontys Hogescholen in Eindhoven heb ik toen een onderzoek gedaan naar arbeidsflexibiliteit. Dat heb ik op eigen initiatief uitgebreid met een visie op het industriebeleid. Toen ik eraan begon, dacht ik niet dat ik er een A4‘tje over vol zou kunnen schrijven, maar uiteindelijk is het een heel verhaal geworden.‘

In dat verhaal toont Van der Leegte zich een ware chauvinist. Hij gaat er prat op dat alle lampen en televisies in zijn bedrijven van Philips komen en dat hij alleen West-Europese bedrijfsauto‘s heeft rondrijden. Van hem mogen we allemaal net zo enthousiast zijn over onze industrie als over onze sportteams. Hij pleit er zelfs voor dat de overheid meer moet waken over de Nederlandse zeggenschap in onze bedrijven, bijvoorbeeld door er een belang in te bezitten en vaker met ze te overleggen, en zich niet meer zo passief moet opstellen bij verkoop aan buitenlandse ondernemingen. ’Philips is ook niet chauvinistisch genoeg. Veertig jaar geleden had het honderdtwintigduizend man in Nederland, nu nog maar veertienduizend. De overheid zou tien procent van de aandelen moeten hebben en tegen Philips moeten zeggen: daar moeten we toch eventjes over praten. Frankrijk is grootaandeelhouder van Renault en zit gewoon mee aan tafel bij belangrijke gesprekken over werkgelegenheid.‘

Er moet op zijn minst een gelijk speelveld komen in West-Europa, vindt Van der Leegte. ’Duitsland koopt bij voorkeur Duitse openbaarvervoerbussen. Als enige Nederlandse bussenbouwer zijn wij daar hier niet zeker van. Nederland moet zich zo nodig weer neutraal opstellen. En neem die deeltijd-WW: de landen om ons heen hebben dat gewoon standaard geregeld. Maar als ik nu een order heb van een Duits bedrijf dat daar in de Kurzarbeit gaat, kan ik niks meer leveren. Veertig procent van de Nederlandse export gaat naar België, Duitsland en Engeland. Dan zou het fijn zijn als wij de dingen op dezelfde manier zouden regelen als zij.‘

Robotisering

Van der Leegte vertelt het allemaal met veel geestdrift. Voorlopig is hij ook niet van plan om te stoppen, ondanks zijn 63 jaar. ’Ik zit nu bijna 45 jaar in het bedrijf. Een halve eeuw lijkt me een mooi streven, dus ik wil zeker nog een jaar of vijf, zes aanblijven. De komende jaren zal ik een keer mijn positie als voorzitter afstaan, maar daar houdt het dan ook mee op. Zolang mijn gezondheid het toelaat, wil ik me ermee blijven bemoeien.‘

Mocht de fervent paardenliefhebber er toch genoeg van krijgen: de volgende generatie staat klaar om de teugels over te nemen. Oudste zoon Pieter is sinds begin 2008 adjunct-directeur van de VDL Groep. In deze functie coördineert hij de gezamenlijke inkoopactiviteiten en biedt hij ondersteuning bij de commerciële zaken. Jongste zoon Willem heeft de touwtjes in handen bij VDL Bus & Coach Nederland en België, de onderdelen die verantwoordelijk zijn voor de verkoop en aftersales van de busdivisie. Dochter Jennifer is lid van de raad van commissarissen en werkt momenteel op de financiële afdeling.

Vóór zijn pensionering wil Van der Leegte in ieder geval nog een ideaal busbedrijf neerzetten. ’We zijn nu aan het centraliseren, zodat we één lijn van ov-bussen hebben en één lijn van touringcars in plaats van een Berkhof-lijn, een Bova-lijn en een Jonckheere-lijn. Sinds vorig jaar hebben we één VDL-bus, met één logo. Bovendien wil ik iets doen aan het vele handwerk daar. In tegenstelling tot onze toeleveringstak is de busproductie nauwelijks gerobotiseerd. Het volume van het product maakt dat ook wel lastig: het is een hele uitdaging om een bus van achttien meter lang in elkaar te zetten met robots. Maar het moet gebeuren, willen we kunnen blijven concurreren met Azië en Oost-Europa.‘

Evenzo ziet Van der Leegte robotisering als hét wapen tegen lage lonen in de machinebouw. ’Met de overnames van ETG en Steelweld hebben we er ook fabrieken bij gekregen in China en Roemenië en dat werkt wel, want er zijn toch heel wat klanten die daarom vragen. Maar ik ga dat niet uitbreiden; het is ver weg. Ik ben ervan overtuigd dat we hier in de regio concurrerend kunnen zijn door te automatiseren en te robotiseren. Daarin hebben we een goede naam en een hoop ervaring.‘ Maken die robots niet een heleboel mensen overbodig? ’Ik heb nog geen bedrijf gehad waar het aantal werknemers door robotisering is gedaald. Robots moeten worden geprogrammeerd, de spullen moeten worden aan- en afgevoerd en er is nog steeds veel specialistisch werk dat met hand moet worden gedaan. Als je automatiseert en robotiseert, word je juist meer concurrerend en zul je het nog drukker gaan krijgen.‘