Campus past in Philips-historie

Wat begon als een operatie om Philips‘ researchafdelingen op een locatie te concentreren, liep uit op een pluriforme campus van hightechbedrijven die faciliteiten en kennis delen. Voormalig Philips-topmannen Rick Harwig en Arthur van der Poel, die de transformatie hielpen vormgeven, vertellen hoe het oude Natlab-terrein de High Tech Campus werd.

Voor Arthur van der Poel en Rick Harwig is een ochtendje praten over de totstandkoming van de High Tech Campus (HTC) geen straf. Enthousiast buigen ze zich over de oude documentatie en kaarten die Van der Poel in een plastic tasje heeft meegenomen. Ze halen herinneringen op over hoe er sloten op de gebouwen moesten, over hoe op de campus de drie typisch Brabantse landschappen samenkomen en over de scepsis van de toenmalige bewoners. ’In het begin is alles wat je doet belachelijk. Geen conservatiever publiek dan onderzoekers. Zo van: waarom hebben ze mijn stoel nou weer híer neergezet?‘, grapt Van der Poel over dat laatste.

Maar het is helemaal goed gekomen met hun kindje, constateren de voormalig Philips-topmannen trots en tevreden tegen lunchtijd. Van der Poel, CEO van Philips Semiconductors (1996-2001)en lid van Philips‘ raad van bestuur (1998-2003), gaf van meet af aan leiding aan de stuurgroep die het voormalige terrein van het Philips Natuurkundig Laboratorium (Natlab, later Philips Research) nabij Waalre transformeerde. Harwig, ex-baas van het Natlab (2000-2004) en van Philips Research (2004-2007) en CTO van Philips (2006-2010), schoof als Natlab-directeur iets later bij deze club aan.

De opdracht die Philips‘ raad van bestuur de stuurgroep vlak voor de eeuwwisseling had gegeven, was om een ’open‘ campus te bouwen, maar niet in de betekenis waar de HTC tegenwoordig mee wordt geassocieerd. Zeker, de hekken moesten weg en het grote publiek zou voortaan welkom zijn, maar het was niet de bedoeling dat andere bedrijven zich op de campus zelf zouden vestigen (wel in de directe omgeving).

’Achteraf zeggen we natuurlijk iets anders, maar in werkelijkheid waren er een aantal basale redenen om aan de Philips Technology Campus te beginnen – want zo heette het project aanvankelijk‘, zegt Van der Poel. ’Een: door bezuinigingen werkten onze mensen in uitgewoonde gebouwen. Het was hoog tijd om daar iets aan te doen. Als je goede mensen aan je wilt binden – en de war for talent was erg actueel in die dagen – moet je prettige werkomstandigheden kunnen bieden. Twee: vanwege de verhuizing van het hoofdkwartier naar Amsterdam wilde [CEO Cor] Boonstra Eindhoven nadrukkelijker als Philips‘ technocentrum neerzetten. En drie: de samenwerking tussen de verschillende Philips-bedrijfsonderdelen verliep vaak moeizaam.‘ Grijnzend verduidelijkt hij: ’De ene researchafdeling zat op Strijp, de andere op Beatrix en weer een andere in Waalre. Dat was wel drie kilometer verderop, dus daar ging je écht niet mee samenwerken.‘

Destijds kampte Philips met verstoorde verhoudingen tussen verschillende bedrijfsonderdelen. Components, Consumentenelektronica, het Centrum voor Fabricagetechnologie (CFT), het Natlab, Semiconductors – ze konden lang niet altijd door één deur en soms lagen ze zelfs openlijk met elkaar overhoop. Zeker voor onderzoekswerk, dat veel baat heeft bij kruisbestuiving door open en vrije communicatie, breekt zo‘n situatie zich op. Naast modernisering van de huisvesting en verzachting van de pijn die de verhuizing van het hoofdkwartier met zich meebracht, wilde Philips door concentratie van R&D-activiteiten een meer constructieve wind laten waaien.

Voetlicht

Van meet af aan dacht de stuurgroep daarom na over een opzet die communicatie en samenwerking zou stimuleren. ’We wilden niet dat mensen hun boterhammetje uit de la zouden eten en alleen maar met hun buurman zouden praten. Daaruit kwam de filosofie voort om aan de buitenkant te parkeren en de voorzieningen centraal te regelen‘, vertelt Van der Poel. Met dat einddoel op het netvlies begon het Philips Technology Campus-project aanvankelijk als een gigantische interne bouw- en verbouwoperatie, die de stuurgroep in goede banen moest leiden. ’Alleen al de lijst met aanpassingen aan Natlab-gebouwen telde zo‘n vijftienhonderd punten‘, herinnert Harwig zich.

Zoiets was geen dagelijkse kost voor beide managers, al konden zij natuurlijk leunen op specialisten van Philips. Harwig wel al eens eerder dat soort zaken bij de hand gehad. Midden jaren tachtig werkte hij als jonge manager op het Natlab mee aan het befaamde Mega-project, een inhaalslag op het gebied van CMos-ontwikkeling, waarvoor onder meer een proeffabriek (genaamd WAX) en aanpalend kantoorgebouw (WAY) uit de grond moesten worden gestampt. ’We kregen enkele weken om te bepalen hoe groot die gebouwen moesten zijn. Toen ben ik toch maar eens gaan rondlopen om te kijken hoe groot een kamer eigenlijk is en hoeveel mensen erin passen‘, grinnikt Harwig.

Hoe de verbouwing vervolgens de opmaat werd naar de High Tech Campus valt niet in één zin te zeggen. ’Het is een geleidelijk proces geweest, gevoed door keuzes die Philips op zijn pad kreeg en hand in hand met evolutionaire veranderingen in het denken van het management‘, zegt Van der Poel.

Toch is er één gebeurtenis die eruit springt als katalysator voor de omarming van open innovatie. Philips worstelde in de jaren negentig met de kosten van halfgeleiderontwikkeling – traditioneel een belangrijke activiteit van het Natlab; zeker de helft van de medewerkers zaten in die hoek – en zag een upgrade van zijn Natlab-cleanroom niet zitten. Een grote groep Natlab-onderzoekers verhuisde daarom in 2000 naar Imec in Leuven, de bewuste cleanroom half leeg achterlatend op het campusterrein. Harwig: ’Dat bracht discussies op gang wat daarmee zou moeten gebeuren, wat uiteindelijk leidde tot de vraag: als wij met een groep bij Imec kunnen werken, kan Imec dan ook bij ons komen?‘ Dat bleek te kunnen. Op uitnodiging van Philips kwam het Holst Centre in 2005 tot stand als samenwerkingsverband tussen Imec en TNO.

Ook op de cleanroom werd de open-innovatiegedachte losgelaten: die kunnen alle campusbewoners (en zelfs partijen van buiten) nu gebruiken via Philips Innovation Services, voorheen Miplaza. Holst had Imec als voorbeeld, maar Miplaza was in feite een experiment, dat nog nooit was gedaan. ’We hebben veel moeten leren, maar het hielp dat Henry Chesbrough in 2003 open innovatie op een academische wijze had uitgediept met een boek. Dat legitimeerde ook waar wij mee bezig waren‘, zegt Harwig.

De voormalig CTO benadrukt echter dat de stap die Philips nam nu ook weer niet helemaal uit het niets kwam. ’Het Natlab werkte intensief samen met universiteiten. Het stond daarmee zelfs op gelijke voet. Een hoogleraar in Utrecht, waar ik heb gestudeerd, gebruikte een themanummer van het Philips Technisch Tijdschrift voor zijn spectroscopiecolleges. Samenwerking met andere bedrijven is moeilijker, en misschien niet het eerste instinct van een concern dat vanuit zijn geschiedenis gewend was voorop te lopen, maar wel verstandig als de wereld veranderd blijkt. Dat is voor mij de High Tech Campus: een manifestatie van het feit dat Philips van een groter palet samenwerkingsverbanden gebruik is gaan maken.‘

Van der Poel knikt. ’In mijn tak van sport zijn we al vroeg begonnen om met andere bedrijven samen te werken. Ik denk aan Mega, dat we met Siemens deden, en aan al die Europese onderzoeksprojecten die volgden: Jessi, Medea, enzovoorts. Ooit zagen medewerkers Siemens en ST als de slinkse concurrenten die je niet kon vertrouwen, maar gaandeweg leerden we dat deze firma‘s over heel kundige en plezierige mensen beschikten en dat samenwerken leuk, constructief en effectief was.‘

Sloop

De laatste en in de beleving van Harwig moeilijkste stap naar de High Tech Campus was om het blauw-wit van Philips uit te bannen. ’Een firma heeft een identiteit, met standaarden die worden bewaakt. Als lid van de familie moet je daar natuurlijk aan voldoen. Maar het zit andere bedrijven niet lekker als ze bij de ingang van de campus een groot Philips-bord zien staan. Hun huurcontract bij Philips afsluiten was al lastig genoeg in sommige gevallen.‘

Naarmate de campus meer en meer vorm kreeg, kreeg Harwig zijn boodschap makkelijker over het voetlicht en wist hij de Philips-identiteit uit de beeldvorming op de campus te krijgen. Nadat het groen-blauwe logo van de High Tech Campus was opgehangen, was het niet meer dan logisch dat Philips zich helemaal zou terugtrekken, al duurde het uiteindelijk tot 2012 voordat een koper zijn handtekening zette (zie pagina 38).

Valt het, afgezien van de verkoopprijs, te kwantificeren wat omarming van het open-innovatiemodel en de bouw van de High Tech Campus heeft opgeleverd voor Philips?

Harwig: ’Het aantal octrooien per medewerker is zeer aanzienlijk gestegen na de omschakeling.‘

Van der Poel: ’Dat was het gevolg van beleid. We zijn de aanvraag van octrooien veel meer gaan stimuleren.‘

Harwig: ’Klopt, maar de cijfers waren buitengewoon overtuigend. Open communicatie helpt gewoon om nieuwe ideeën op tafel te krijgen.‘

Van der Poel: ’Dat is waar. Je ziet het tegenwoordig overal in de regio. Iedereen kent elkaar, de lijnen zijn kort. Zoiets is van onschatbare waarde.‘

Jullie zijn blijkbaar van mening dat jullie erin geslaagd zijn dat ’clubgevoel‘ op de campus te realiseren?

Van der Poel: ’Ik moet toegeven dat dat moeilijk is gebleken. Het blijft een opgave om mensen met elkaar in contact te brengen. Je kunt symposia, borrels en meet the neighbours-sessies organiseren, maar duurzame contacten komen toch pas tot stand als partijen een gezamenlijk project oppakken.‘

Harwig: ’Het is lastig, maar aan de andere kant kun je het glas ook als halfvol zien. Maar dan moet je wel blijven schenken om het halfvol te houden: als je drie keer geen borrel organiseert, is het helemaal afgelopen. Je moet er hard voor blijven werken.‘

Toch is het de meerprijs kennelijk wel waard.

Van der Poel: ’Het laatste wat je wilt, is dat de helft van de campus leegstaat. We hebben bewust niet direct de campus volgebouwd, want dan krijgt iedereen een depressie van de lege parkeerplaatsen en kantines. Dat beleid komt terug in de prijs per vierkante meter – die ligt zo‘n vijftien à twintig procent hoger dan andere locaties waar R&D wordt gedaan – maar daar krijg je veel voor terug. Het trekt ook de juiste partijen aan. Als prijs de belangrijkste overweging is, kun je voor de helft in een pand gaan zitten dat rijp is voor de sloop.‘