Alexander Pil
23 February 2010

De crisis dwong Transics uit Ieper om een dikke tien procent van zijn medewerkers te ontslaan. CEO Walter Mastelinck vindt dat zijn bedrijf nu een stuk scherper staat. ’We zijn minder vet.‘ Verder nadrukt hij tegenover Bits&Chips het belang van de juiste technologiekeuzes. ’Een relatief klein bedrijf als Transics kan zich geen verkeerde beslissingen permitteren.‘

’Negentig procent van onze klanten zijn traditionele transportbedrijven zoals De Rooij en De Rijke met vrachtwagens van boven de zestien ton‘, begint CEO Walter Mastelinck zijn betoog over Transics. ’Wij zorgen ervoor dat een aantal van hun processen beter verloopt via een link tussen de chauffeur en het kantoor. Vroeger was de chauffeur uit beeld zodra hij de straat uit was, nu blijven hij en zijn vrachtwagen op elk moment zichtbaar.‘

Transics uit Ieper ontwikkelt en verkoopt high-end fleetmangementproducten voor de transport- en logistieke sector. De oplossing bestaat uit backofficesoftware voor de thuisbasis en een computer in de vrachtwagen. Dit boordsysteem heeft een touchscreen en staat op het dashboard. Het is met een spiraalkabel verbonden aan een kastje onder het dashboard. Hierin zitten alle verbindingen naar de periferie. Denk aan de tachograaf, de motormanagementcomputer via de Can-bus, een GPS-module om te bepalen waar het voertuig is en een communicatiemodule die de realtime GPRS-verbinding met het thuisfront maakt.

’Voor de backoffice leveren we applicaties waarmee je op een digitale kaart kunt zien waar het voertuig is‘, legt Mastelinck uit. ’Zo kunnen dispatchers op de thuisbasis de activiteiten van de chauffeur nauwkeurig volgen: wanneer hij rijdt, wanneer hij stopt, waarom hij stopt. Ook kunnen ze berichten uitwisselen met de boordcomputer.‘

’Hoe meer realtime informatie je hebt, hoe efficiënter je kunt werken en plannen. We komen steeds meer in een wereld terecht waar het hebben van realtime informatie cruciaal is. Dat beeld is de laatste tien jaar spectaculair veranderd. Als iemand belt wanneer zijn goederen worden geleverd, wil hij direct reactie. Vroeger kon niemand daar een duidelijk antwoord op geven: ’Hij is gisteren vertrokken en ik heb niets gehoord, dus het zal wel goed komen.‘ Later belde je de chauffeur op zijn gsm, maar hij vertelde ook maar waar hij goesting in had. ’Juist voor Amsterdam‘, dat is nogal een relatief begrip. Nu kijken onze klanten op hun scherm en zien ze precies hoe ver de vrachtwagen nog van de bestemming af is.‘

Extreme eisen

Bij Transics werken zo‘n 220 mensen. Ongeveer 20 procent van hen zit in R&D en productontwikkeling. ’We ontwikkelen hardware, doen borddesign, schrijven software. Uiteraard doen we regelmatig een beroep op externe partijen. Een bord teken je niet elke dag. Als we ons bord redesignen – bijvoorbeeld om een technologietrend te volgen of omdat componenten obsolete zijn geworden – doen we een deel zelf, maar huren we ook tijdelijk expertise in. De time-to-market wordt dan korter en we halen er ook blijvende kennis mee binnen.‘

Ook de navigatiesoftware doet Transics niet zelf. ’Je kunt een softwareontwikkelpakket kopen en je hoeft er geen jota aan te veranderen. We kunnen zo‘n toepassing nog wat verder embedden. Waarom is dat belangrijker? Functioneel draait de boordcomputer een aantal applicaties parallel, maar geen daarvan is dominant. Als je aan het navigeren bent, zijn de andere processen niet ineens minderwaardig. De communicatie met de tachograaf moet gewoon realtime blijven werken. Je moet dus load balancing doen en de processortijd goed verdelen. En als een applicatie per ongeluk vastloopt, moet je ervoor zorgen dat de rest gewoon door blijft draaien. Dat vergt wel wat codevelopment en tuning. Een bedrijf als Tomtom heeft daar geen businessmodel voor. Wij doen daarom zaken met het Franse Benomad.‘

Gezamenlijke ontwikkeling is een strategische keuze voor Mastelinck: ’We willen eindverantwoordelijk zijn voor het product en niet dat ze ergens anders aan ons product sleutelen zonder dat we daar voeling mee hebben. We nemen het woordje ’codevelopment‘ echt letterlijk. Er zitten bijvoorbeeld drie externe software-engineers samen met een programmeur van ons. Zo wordt er ook expertise overgedragen aan ons. Als de andere partij om wat voor reden dan ook afhaakt, hebben we genoeg kennis in huis om het voort te zetten.‘

Transics_Walter_Mastelinck_03

’R&D is bij ons even belangrijk als verkoop. We hebben altijd de cultuur gehad om de producten zelf te ontwikkelen. We kopen geen kastje in om er dan later achter te komen dat het toch niet helemaal voldoet. Het is niet dat wij het zo veel beter kunnen, maar de omgeving waarin ons kastje moet opereren, is niet evident. De temperaturen kunnen heel ver uit elkaar liggen. De vrachtwagens rijden in Scandinavië waar min twintig geen uitzondering is. Als de chauffeur ‘s morgens in zijn vrachtwagen stapt en hij start zijn motor, dan moet het systeem gewoon werken. Hij kan niet wachten totdat de temperatuur in de cabine is bijgetrokken. Aan de andere kant gebeurt het ook dat de temperatuur oploopt tot zestig of zeventig graden. In de zomer in Spanje staat de zon er volle bak op. Dan moet het ook werken als de chauffeur instapt. De eisen aan de componenten zijn hoog. Het display moet werken van -30 tot +70 graden Celsius. Dat zijn ook geen normale eisen voor bijvoorbeeld het keyboard. Als dat uit verschillende lagen bestaat die anders uitzetten, krijg je misschien valse contacten. Een consumentenproduct inkopen, is dus sowieso uit den boze, maar ook een standaard industriële oplossing zal niet voldoen aan de extreme toestanden wat betreft temperatuur, stof en trillingen.‘

’Vanaf het begin hebben we gezegd dat we zelf een apparaat zouden ontwikkelen dat aan al die eisen voldoet. Dat doen we nog altijd. Er is vandaag nog steeds geen alternatief dat we zo kunnen integreren, geen panel-pc of laptop, niks. Ze voldoen niet aan de extreme eisen en voor de prijs hoef je het al helemaal niet te doen. Er komt misschien een moment dat het anders is, maar ik zie het de komende vijf jaar niet gebeuren. En dat zeg ik al vijftien jaar lang.‘

Appels plukken

Transics is de crisisperiode niet ongeschonden doorgekomen, maar Mastelinck kijkt er met een goed gevoel op terug. ’Tussen 2006 en 2008 hebben we zo‘n honderd mensen in dienst genomen. We zaten volop in de groei en er was weinig reden om te twijfelen dat het zou stoppen. In september 2008 was alles ineens anders. Het was toen redelijk snel duidelijk dat we iets moesten doen, anders liepen we met onze kop tegen de muur. De eerste stap was nog redelijk makkelijk. We hadden een heleboel mensen in dienst genomen vanwege de verwachte groei. Maar toen die groei uitbleef, hebben we de functies geschrapt. Dat was in december 2008.‘

Vorig jaar scherpte Transics de organisatie nog verder aan. Mastelinck trekt een vergelijking met een appelkwekerij: ’Als alles goed gaat, groeien er als bij wonder elke morgen nieuwe appels aan de boom. De kweker ziet wel dat er onkruid staat en de afsluiting niet helemaal goed is. Maar wat gaat hij doen? Appels plukken. Hij neemt mensen in dienst om nog sneller te kunnen oogsten. Dat onkruid komt later wel. Maar dan komen er plots geen appels meer. De extra plukkers mogen gelijk weg, die zijn niet meer nodig. Ook kijkt de kweker naar de onderliggende structuur en hij gaat wieden.‘

’Zo is het Transics ook vergaan. We hebben eens naar de fundamenten gekeken en het allemaal geherstructureerd. Het is in de twintig jaar van ons bestaan niet de eerste moeilijke periode. Van de medewerkers heeft grofweg de helft al eerder een crisis meegemaakt. De rest heeft alleen ervaren dat er telkens nieuwe appels aan de boom hingen. Het doet deugd – niet dat ik het leuk vind – dat die groep ook de andere kant van de medaille ziet. Dat zet iedereen aan het denken. We hebben op alle niveaus gesneden, waarbij er in totaal ongeveer 35 mensen zijn afgevloeid. Het is volgens mij verbeterd. De organisatie staat er beter op dan een jaar terug, minder vet. De sfeer is ook veranderd. Iedereen voelt zich veel meer noodzakelijk, er is minder ruimte om je te verstoppen. In een voetbalploeg met twintig topspelers kun je nog wel een keertje een wedstrijd laten lopen omdat een ander wel kan spelen. Als je een kern hebt van veertien spelers, dan moet iedereen maken dat ze scherp staan en moet de efficiëntie omhoog.‘

Focus, focus, focus

Mastelinck behaalde een bachelordiploma in telecommunicatie en microprocessoren aan de VHTI-hogeschool in Antwerpen. Na zijn diensttijd startte hij in 1988 bij Toppower, waar hij softwareapplicaties voor de transportsector verkocht. ’Daar ontdekte ik de behoefte aan boordcomputers. Samen met twee partners ben ik toen met Transics begonnen. We hebben gelijk twee hardware-ingenieurs in dienst genomen. We dachten dat het allemaal simpel ging zijn, maar dat viel een beetje tegen. Tot ongeveer 1996 hebben we redelijk kleinschalig business gedaan, alleen in Groot-Vlaanderen. Een vrij beschermde omgeving: je verkocht aan mensen om de hoek. Eerst hadden we twee klanten, toen tien. Dan kom je op een cruciaal punt. Blijven we het redelijk amateuristisch doen of gaan we het serieuzer aanpakken? Dat betekent extra investeringen en meer mensen. Die investering kun je niet doen als je op een kleine geografische markt zit. Er was wel potentieel op de Europese markt, maar we hadden het geld niet. We hebben toen vreemd kapitaal laten toetreden en schakelden naar een hogere versnelling. De verantwoordelijkheid werd groter. Failure was not an option anymore. We moesten maken dat we geen zotte dingen deden.‘

’Belangrijk is dat we altijd een zeer sterke focus hebben. Al sinds het begin werken we voor transportondernemingen. Een bedrijf als UPS gebruikt handhelds. Niks voor ons. Focus, focus, focus. Het kan verleidelijk zijn om ergens anders te kijken om een probleem op te lossen, maar dan herkennen de klanten u niet meer. We doen ook geen maatwerk. Wat niet wil zeggen dat we niet luisteren naar de klant. Het probleem van één klant is vaak niet uniek; zijn collega‘s hebben er waarschijnlijk ook last van. Je hoort ergens over een probleem en checkt elders of het daar ook speelt. Dan krijg je een beter idee van wat er echt aan de hand is en kun je over een oplossing gaan nadenken. Door onze contacten van Frankrijk tot Polen en van Spanje tot Zweden krijgen we een helikopterview en dan komt het erop aan om de juiste oplossing te brengen.‘

Quick and dirty

Mastelinck denkt dat het succes van Transics voor een belangrijk deel te danken is aan goede technologiekeuzes. ’We waren een van de eersten die overstapten naar Windows CE. Toen we in 1991 begonnen, was er nog geen standaard open platform voor mobiele toepassingen. Wel voor pc‘s en draagbare computers, maar de wereld van PDA‘s en soortgelijk apparaten bestond nog niet. Tot het eind van de jaren negentig baseerde iedereen zich op gesloten processorgebaseerde besturingssystemen. Transics gebruikte een eigen RTos op een 8051-microcontroller. In 1998 stelde het management zich de vraag waarheen het bedrijf moest evolueren, met de markt, het product en geografisch. Het product ontwikkelt zich constant omdat de behoeftes van de markt veranderen. Je krijgt dus te maken met een continue stroom van nieuwe functionaliteiten die je op je platform moet aanbieden. En dat in een steeds uitdagendere omgeving waar de afstanden groter worden en de aantallen hoger. Quick and dirty lukt nog wel bij een paar klanten, maar als je er honderd begint te krijgen, kom je daar niet meer mee weg.‘

’Als we mee wilden evolueren, dan moesten we af van een gesloten platform waarbij we elke functionaliteit die we wilden toevoegen, zelf moesten ontwikkelen. Dat heeft immers een groot aantal nadelen: de time-to-market wordt langer, vaak moet je alle problemen zelf oplossen en kun je geen gebruik maken van externe expertise, het is meestal duurder, en je kunt niet profiteren van innovaties die een ander doet. Wat was het alternatief? Een open platform. Maar wat is een open platform?‘

Transics_Walter_Mastelinck_11

’In 1998 hebben we gedebatteerd met onze techneuten. Er werden wat namen gelanceerd zoals Linux, Java en Windows CE. Ik herinner me nog dat Windows CE niet boven aan de lijst stond. Puur technisch bekeken, waren er zeker betere alternatieven. En bovendien was het de vraag of Windows CE er nog zou zijn het volgend jaar? Misschien zou Bill Gates er na een paar jaar genoeg van hebben. Dat wisten we op dat moment niet. Toch hebben we voor Windows CE gekozen. We hadden voldoende comfort dat het technisch niet slecht was. Met de nodige R&D-effort van Microsoft kon het alleen maar beter worden. We gingen er toen vanuit, enigszins met risico, dat Microsoft dat zou doen. Het had sowieso een OS nodig voor portable devices, dus zou Microsoft het uiteindelijk goed gaan afwerken, dachten we.‘

Transics deed een volledig redesign van zijn boordcomputer voor Windows CE. ’In 2000 waren we de eerste met een boordcomputer op basis van CE. Ik herinner me nog dat een aantal concurrenten er een beetje smalend naar keken. Windows CE was daar toch niet voor gemaakt? De geschiedenis heeft ons gelijk echter bewezen. Inmiddels hebben we 65 duizend apparaten die op CE werken. We kunnen zo softwaretoepassingen of hardwaremodules integreren zonder dat we daar eerst zelf drivers voor moeten gaan ontwikkelen. Onlangs hebben we nog een documentscanner aan het systeem gekoppeld. Een simpel dingetje dat je in principe aan een laptop moet hangen. De drivers voor Windows CE waren echter beschikbaar, dus het was een kleine moeite om het in ons assortiment op te nemen. De keuze voor CE heeft dus goed uitgepakt. Dat is geen geluk, we hebben gewoon goed gekozen. De meeste concurrenten zijn inmiddels ook overgestapt naar Windows CE.‘

Sms‘en

De tweede belangrijke technologiekeuze was op het gebied van communicatie. ’Aan het eind van de jaren negentig was er nog een groot aanbod aan mobiele communicatiesystemen. Je had trunking-netwerken, Mobitex, allerlei satellietoplossingen, geostationair, low-orbit, Inmarsat D, Iridium, noem maar op. Die kwamen allemaal op, maar het zijn allemaal drama‘s geworden. Iedereen zou met een satelliettelefoon gaan bellen, maar alle technologieën zijn ingehaald door GSM. In 1996 koos Transics al voor communicatie op basis van SMS. In die richting hebben we steeds geïnvesteerd. In 2001 hadden we als een van de eersten een GPRS-module in ons systeem. Daar waren we ook een voorloper in. We hebben voor GPRS gekozen omdat snelheid niet zo belangrijk is. Als je nu een berichtje verstuurt, mag het best een paar seconden duren voordat het aankomt. Bandbreedte is wel belangrijk, want we willen de software op afstand kunnen updaten. Via satelliet is dat te duur. Andere netwerken waren er ook niet voor gemaakt. Daarmee konden we wel korte berichten versturen, maar geen 5 Mbyte aan databestanden voor een update.‘

’We hebben niet alleen goed gekozen in de applicaties voor de klant, maar ook de juiste technologieën gepakt. Die keuzes zijn cruciaal. Hoe kleiner de organisatie is, hoe minder ruimte er is voor fouten. Microsoft kan het zich permitteren om op meerdere paarden te wedden. Het zet ploegen op verschillende technieken en kijkt twee jaar later welke de beste is. Een relatief klein bedrijf als Transics kan dat niet. Dat kost gewoon te veel geld. Als je de verkeerde keuze hebt gemaakt, kom je daar op z‘n vroegst twee jaar later achter. Dan heb je twee jaar achterstand en ben je ook je geld kwijt. Dat kan fataal zijn, zeker in een snel veranderende markt. Tien jaar geleden ging het allemaal nog ietsjes trager, maar nu kun je je geen verkeerde keuze veroorloven.‘

Punch Telematix

Recent gingen er geruchten dat Transics in onderhandeling zou zijn met Punch Telematix voor een overname. ’Punch Telematix is een rechtstreekse concurrent van Transics in de Benelux. Ze zijn significant kleiner, maar mikken op dezelfde klanten. Wij willen groeien. Dat kan zowel organisch als via acquisities. Een van de bedrijven waar we naar kijken, is Punch Telematix‘, geeft Mastelinck toe. ’Waarom? Het ligt vlakbij, dus is het relatief makkelijk te integreren. We hebben al aftastende gesprekken gevoerd, maar niet meer dan dat. Er is geen enkel formeel proces over onderhandelingen om tot een deal te komen.‘ Transics heeft wel de middelen om een bedrijf à la Punch Telematix over te nemen. ’Als je kijkt naar onze financiële status, dan zijn we in staat iets te kopen. We hebben wel wat slagkracht.‘

De crisis heeft Transics‘ groeiambites wel doen afnemen. De Ieperlingen hadden grote plannen voor markten in Centraal- en Oost-Europa. ’Dat zijn we nog altijd van plan, maar je moet ook niet gek doen in het leven. We hebben een versnelling teruggeschakeld. Uitbreiding naar nieuwe landen zit er nu even niet in, daar moeten we realistisch in zijn. In een aantal landen hebben we een stap terug gezet naar de entrepreneurmodus, omdat er minder kopers zitten. Het jachtgebied is er nog altijd, maar er loopt minder potentieel rond. Dan heb je ook niet zo veel jagers nodig. Dat wil niet zeggen dat je 100 procent kunt vertrekken, want er is potentieel. Als de markt straks weer aantrekt, ben je al aanwezig.‘