De manager als goedaardig monster met zes ogen

Bureaucratische bedrijven met veel managementlagen hebben hun langste tijd gehad. Nieuwe producten komen steeds sneller op de markt en om daarin mee te kunnen, is een democratische organisatie met zelfsturende teams onontbeerlijk. De invoering hiervan wordt echter alleen een succes als het management zich een nieuwe manier van leiding geven aanmeet, zo betoogt de Nederlandse Agile-evangelist Jurgen Appelo.

De populairste weblog over Agile, Scrum en softwareteammanagement is niet van een Amerikaan of een Brit, maar van een Nederlander. Jurgen Appelo groeide binnen drie jaar uit tot dé blogger op dat gebied. Inmiddels is hij ook een veelgevraagd spreker op internationale conferenties en begin dit jaar verscheen zijn eerste boek: ’Management 3.0 – leading Agile developers, developing Agile leaders‘, als zesde titel in de reeks van Agile-goeroe Mike Cohn.

Blog en boek gaan over leiderschap in een Agile-context. ’Dat thema is onderbelicht in de literatuur‘, stelt Appelo. ’Als hoofd van een softwareteam bij de Rotterdamse websitebouwer ISM heb ik vanaf 2003 veel geëxperimenteerd met Agile en er heel veel over gelezen, maar nergens stond wat de manager nou moet doen om de aanpak tot een succes te maken. Ik heb toen het plan opgevat om mijn ervaringen, goed en kwaad, in een boek te gieten.‘

Ervaring met schrijven had Appelo echter niet. Daarom besloot hij het eerst op internet te proberen. ’Begin 2008 schreef ik in een van mijn eerste posts dat ik het pas echt goed kan leren als ik feedback krijg – heel Agile eigenlijk, heb ik me later gerealiseerd. Dat werkte boven verwachting.‘ Al lerende, zag hij zijn ster rijzen. ’Na anderhalf jaar had al ik vierduizend abonnees en duizend bezoekers per dag. Kennelijk spraken mijn schrijfsels aan, vulde ik een niche.‘

Zijn populariteit bleef niet onopgemerkt bij de Agile-groten der aarde. ’Kort nadat ik op mijn blog had gezet dat ik een boek wilde schrijven, kreeg ik een aanbod van Mike Cohn. Hij had het bericht gelezen en nodigde me uit om in zijn serie te publiceren. In 2009 ben ik vervolgens naar een grote Agile-conferentie in Chicago gegaan waar hij een lezing zou geven, om dit met hem te bespreken. Toen hij me in de zaal zag zitten, zei hij: ’Jurgen, we have to talk.‘ Niet veel later was de deal rond.‘

Kaizen en kaikaku

In ’Management 3.0‘ zet Appelo het leiderschap neer als een monster met zes ogen. ’Velen zien het management als een kwaadaardig gedrocht‘, legt hij uit. ’Uit rapporten blijkt keer op keer dat de introductie van Agile struikelt over de leiding, onder meer omdat die het niet ondersteunt en niet zorgt voor de juiste mensen. Ik zeg: laten we accepteren dat het een monster is, maar dan wel goedaardig. Want om de invoering tot een succes te maken, moeten we behalve het ontwikkelteam ook de andere delen van een organisatie meekrijgen, zoals HR, marketing en systeembeheer, en daar hebben we het management voor nodig.‘

De zes ogen representeren de zes aandachtspunten die volgens Appelo belangrijk zijn voor leidinggevenden in een organisatie die agiel wil zijn of worden. ’De eerste pijler is energize people. Managers moeten ervoor zorgen dat hun mensen gemotiveerd en actief zijn, dat ze hun werk leuk vinden. Meestal gebeurt het tegenovergestelde. De tweede is empower teams: voor Agile is het cruciaal dat teams zelf beslissingen kunnen nemen. Binnen grenzen, dat wel. Ze kunnen doorgaans niet hun salaris naar zichzelf overmaken. Align constraints, die grenzen stellen, is dan ook de derde pijler van mijn model.‘

De mensen en de organisatie als geheel moeten ook in beweging blijven. ’Develop competence is het vierde waar managers voor moeten zorgen: teams moeten zich kunnen blijven ontwikkelen, bijvoorbeeld op het gebied van codekwaliteit. De vijfde pijler is grow structure, structureel organisatiedesign. Scrummen met één team, één klant en één project kan iedereen; het is de uitdaging om het met meerdere teams en meerdere klanten tot een goed einde te brengen, met meerdere prioriteiten en conflicterende bronnen. Daar moet de leiding de voorwaarden voor scheppen. Ten slotte is het van belang om voortdurend te blijven verbeteren, niet alleen binnen de teams maar in de hele organisatie. Improve everything.‘

Verbeteren kan stap voor stap, maar soms belandt de organisatie daarmee op een suboptimaal punt waar ze maar moeilijk weer uit geraakt (zie ook Appelo‘s artikel over de weg naar een topfitte organisatie in Bits&Chips 8, 2011). ’Dan moet je iets radicaals doen om verder te komen. De Lean-literatuur maakt onderscheid tussen kaizen en kaikaku, respectievelijk langzame en ingrijpende verandering. Beide heb je nodig.‘

Complex denken

Onder de noemer ’Management 3.0‘ vat Appelo een nieuw type management voor het Web 2.0-tijdperk. ’Versie 1.0 is de ouderwetse bureaucratische vorm van leiding geven, ook wel scientific management geheten‘, legt hij uit. De Amerikaanse werktuigbouwkundige en efficiëntie-expert Frederick Winslow Taylor bedacht deze theorie van werkplaatsorganisatie tijdens de tweede industriële revolutie, die massaproductie mogelijk maakte. ’Hierbij beschouw je mensen als radertjes in het productieproces die hebben geleerd wat ze moeten doen en dat een aantal keer per dag herhalen. Veel bedrijven werken nog steeds zo.‘

Versie 2.0 deed haar intrede met de overschakeling naar kenniswerk. ’Het taylorisme was een geweldige uitvinding in zijn tijd en heeft een enorme impact gehad op de wereldeconomie. Langzaam zijn we echter overgeschakeld op een ander type werk, waarbij niet zozeer de handeling als wel de kennis in je hoofd bepalend is voor de kwaliteit van je output. Dit kenniswerk bleek op een andere manier gemanaged te moeten worden. Daar zijn verschillende methodes voor bedacht, van Seven Habits tot Six Sigma, Total Quality Management en Business Process Reengineering. Allemaal bevatten ze nuttige onderdelen, maar hun grote makke is dat ze nog steeds zijn gebaseerd op die oude, hiërarchische organisatievorm, die wat mij betreft achterhaald is.‘

Appelo ziet de moderne organisatie als een sociaal netwerk. ’Dat kun je niet meer managen op de twintigste-eeuwse manier. Zoals Apple en Google moet je dagelijks innovatief zijn en dat kan niet met een bureaucratische organisatie. Daar heb je zelfsturende teams voor nodig en het is aan de leidinggevende van nu om die te faciliteren. Ik noem dat dan Management 3.0, maar velen zijn tot een soortgelijk inzicht gekomen: het nieuwe werken, Radical Management, Results-Only Work Environment, de ideeën erachter zijn ongeveer hetzelfde.‘

Een volgende stap is complex thinking. ’Organisaties zijn te vergelijken met de complexe ecosystemen die je in de natuur vindt. Die lijken stabiel, maar soms veranderen ze ineens heel snel, om daarna weer voor langere tijd stabiel te zijn. Organisaties vertonen een soortgelijk onvoorspelbaar gedrag. Zoals een nieuwe diersoort een heel ecosysteem overhoop kan gooien, kan een nieuwe medewerker een gigantische invloed hebben in een bedrijf. Complex denken is een organisatie zien als een complex systeem, een sociaal netwerk. Dat is een van de ideeën waarover ik zou willen schrijven in een volgend boek.‘

Dood in de pot

De toekomst is Agile. Het gros van de bedrijven zal dit paradigma omarmen, denkt Appelo. Sommige sneller en andere, bijvoorbeeld banken en overheidsbedrijven, wat langzamer, maar uiteindelijk zullen ook zij overgaan. ’Dat kan eigenlijk niet anders. Of het nu Steve Denning, Peter Drucker of Gary Hamel is, alle goeroes wijzen erop dat organisaties enkel kunnen overleven als ze innovatief zijn. De snelheid waarmee nieuwe producten op de markt komen, neemt bovendien alleen maar toe. Wie dat niet aankan, marginaliseert, zal worden ingehaald door anderen die dat wel kunnen. Zelfsturende teams en een democratische organisatie zijn daarvoor een belangrijke voorwaarde.‘

Grote uitdaging die Appelo ziet bij de invoering van Agile is het aanbrengen van structuur zonder bureaucratie te introduceren. ’Wanneer een organisatie groeit, zullen medewerkers behoefte krijgen aan structuur, aan stabiliteit en zekerheid. De kunst is dan om ze dat gevoel te geven en tegelijk het vermogen te behouden om om te gaan met een voortdurend veranderende markt. Dat is de balancing act waar managers in een Agile-organisatie voor staan. Bij Google hebben ze het probleem van toenemende bureaucratie deels ondervangen door een strenge selectie aan de poort: zij nemen maar een op de duizend kandidaten aan en screenen daarbij vooral op adaptiviteit, dus of iemand dat ontbreken van managementlagen wel aankan. Dat is alvast een deel van de oplossing.‘

Hoe minder hiërarchie hoe beter. ’Medewerkers willen vaak weten wat hun carrièrepad is. Ze willen duidelijke stappen zien. Dat iemand na softwareontwikkelaar architect kan worden en vervolgens kan doorgroeien naar projectmanager. Wie echter een dynamische, flexibele organisatie nastreeft, moet dergelijke rigide laddertjes juist voorkomen. Want als je later bijvoorbeeld een trede wilt afschaffen, heb je een hoop heibel in de tent omdat er mensen zijn die net naar dat niveau toe aan het groeien zijn. Daarom zijn overheidsorganisaties ook zo log. Die zitten zo vast aan hun structuren met managementlagen dat ze de boel niet even kunnen omgooien.‘

Carrièrepaden zijn de dood in de pot voor een agiele organisatie, vindt Appelo. ’Met zo‘n pad van softwareontwikkelaar naar projectmanager zeg je impliciet dat de laatste hoger gekwalificeerd is en dus meer betaald moet krijgen. Maar je moet niet doen alsof het een meer is dan het ander. Dat maakt je weer rigide. Een projectmanager kan best ontwikkelaar worden. En als iemand ontwikkelaar wil blijven, is dat ook goed. Om toch de nodige structuur te bieden, zou je algemene functietitels kunnen combineren met niveaus: iemand begint in een functie als trainee, wordt vervolgens junior, medior en senior en eindigt als master. Hoe hoger het niveau hoe meer bevoegdheden: een master kun je bijvoorbeeld het recht geven om projecten te weigeren. En wie een andere functie wil, stroomt in op het niveau dat hij in die rol het laatst heeft gehad. Zo kan een master projectmanager junior softwareontwikkelaar worden.‘

Gekleurde plakbriefjes

Een belangrijke taak voor het management is ook om ervoor te zorgen dat alle geledingen in de organisatie meegaan in de Agile-werkwijze, niet alleen de softwareteams maar bijvoorbeeld ook de hardwareontwikkelaars, marketing en systeembeheer. Dat de methodiek uit de softwarehoek komt, hoeft daarbij volgens Appelo geen probleem te zijn. ’Agile is zijn wortels al lang en breed ontgroeid en wordt inmiddels gebruikt in veel meer domeinen. Daar hebben ze niet zo veel aan de technische practices, want die zijn heel softwarespecifiek, maar de achterliggende principes zijn onverminderd van kracht.‘

Appelo ziet daarom weinig verschil tussen software- en hardwareontwikkeling op z‘n Agiles. ’Uiteindelijk gaat het om verkorting van de feedbackloop, zoals ik goeroe Corey Haines onlangs treffend heb horen zeggen. Hoe sneller je kunt controleren of iets goed werkt hoe beter, dus hoe eerder de terugkoppeling hoe beter. Dat geldt zowel voor de software als voor de hardware. Daarbij is het van belang dat beide kanten intensief communiceren om zo veel mogelijk gelijke tred te houden. Dat dit nog niet op grote schaal gebeurt, komt doordat de meeste hardwareteams nog niet zo ver zijn met Agile. Heel erg is dat niet, want het geeft ze de mogelijkheid om te profiteren van de ervaringen die we in de software opdoen.‘

Ook buiten de ontwikkeling zijn de Agile-principes eenvoudig te adopteren, stelt Appelo. ’Nadat ik Scrum had geïntroduceerd bij het softwareteam van ISM, begonnen de ideeën al snel op te duiken bij heel andere onderdelen van de organisatie. Zo zag ik onze accountmanagers op een gegeven moment met gekleurde plakbriefjes in de weer op een bord. Ze waren geen software aan het bouwen, maar bespraken het resultaat van de vorige dag, de plannen van die dag en de taakverdeling daarbij.‘

Systeembeheer à la Agile levert diensten die de andere afdelingen kunnen afnemen, alsof ze klanten zijn. ’Bij ISM bestond het aanbod onder meer uit verschillende versiebeheersystemen‘, illustreert Appelo. ’Wij konden er daar een van selecteren, waarna zij de installatie en het onderhoud verzorgden. Als we iets anders wilden, was het ook mogelijk om buiten systeembeheer om te gaan. Voor één project hebben we bijvoorbeeld een oplossing uit de cloud gekozen. Het management schiep de voorwaarden, maar het team bepaalde.‘