Waar ‘focussen op de kerncompetenties’ het mantra is bij veel beursgenoteerde bedrijven, lijkt Philips Healthcare het juist in de breedte te zoeken. De ophanden zijnde samenvoeging met de consumentenelektronicatak betekent zelfs nog een verdere verbreding. Een bewuste keuze omdat de waarde steeds meer in de integratie van de verschillende onderdelen zit, legt Healthcare-topman Bert van Meurs uit. Zeker nu de zorgketen zich steeds verder uitstrekt buiten het ziekenhuis.
Wie Philips Healthcare zegt, denkt waarschijnlijk aan grote mri- en ct-scanners of cardiologen die turend naar een beeldscherm een dotteringreep uitvoeren. De bedrijfstak houdt zich echter met veel meer bezig dan alleen grote beeldvormingsmachines. Monitoringsystemen voor de intensive care bijvoorbeeld. Of een platform voor telehealth. Defibrillatoren die dankzij gesproken opdrachten door leken te bedienen zijn. Beademingsmaskers. Een apparaatje om medicijnen te doseren voor chronische patiënten. Er is een dienst, compleet met callcenter, die een oogje in het zeil houdt bij hulpbehoevende ouderen. En sinds kort is er ook een dataplatform voor niet alleen de harde medische gegevens van patiënten maar ook sport- en voedingsstatistieken van consumenten. De lijst gaat door en door.
Dat roept wel de vraag op of dat niet ten koste gaat van de focus. Het is geen geheim dat Philips’ grootste divisie op financieel gebied al bijna twee jaar met teleurstellende resultaten kampt. Van de zomer kwam het zelfs tot een winstwaarschuwing, waarna ceo Deborah DiSanzo zich genoodzaakt zag op te stappen en Frans van Houten de divisie onder zijn hoede nam. Probeert Philips Healthcare dus niet te veel ballen in de lucht te houden?
‘Nee’, is het resolute antwoord van Bert van Meurs, algemeen manager Integrated Clinical Solutions en algemeen manager van Philips’ Healthcare-campus in Best. ‘Het is juist een logisch gevolg van het volgen van onze visie: onze klanten – dat zijn de zorgverleners – bedienen met de juiste oplossingen door te kijken naar wat we het health continuum noemen, zeg maar de complete keten van zorg. Dat betekent dat je met een persoon begint vóórdat die patiënt is, met gezond leven en preventie. Als die persoon dan toch ziek wordt, ga je verder met diagnose en vervolgens behandeling. Uiteindelijk gaat die patiënt weer naar huis, waar er ook weer zorg verleend moet worden. We zeggen dus niet: wij zijn sterk als bedrijf in beeldvorming en we willen de beste mri-scanner maken – hoewel we dat natuurlijk ook willen – maar we kijken goed naar hoe een innovatie past binnen die zorgketen. Dan kun je ervoor zorgen dat je die keten, met name in de transities tussen de stappen, zo efficiënt mogelijk maakt.’
Met andere woorden: de waarde zit, volgens Philips, in de integratie van onderdelen tot een naadloos geheel. En wat dat punt betreft, heeft de strategie de wind in de rug. Hét toverwoord binnen de gezondheidszorg de laatste jaren is efficiëntie – het verhaal is bekend: we worden in het westen steeds ouder waardoor we steeds langer steeds duurdere zorg nodig hebben, terwijl het budget en het beschikbare personeel door de krimp van de beroepsbevolking afnemen. Met minder werk en kosten moet een beter resultaat worden bereikt. ‘De vraag is dus ook steeds minder wie de beste ct-scanner heeft – die technologie is tegenwoordig toch allemaal wel heel erg goed. Het probleem waar onze klanten vandaag de dag mee kampen, is hoe ze die zorg zo efficiënt mogelijk kunnen verlenen’, signaleert Van Meurs.
Philips Healthcare merkt dat ook aan zijn klantenkring. ‘Traditioneel bestond die uit individuele artsen; die hebben een heel sterke invloed op de apparatuur die een ziekenhuis aanschaft. Maar we praten nu steeds vaker met de ziekenhuizen, of in de VS met accountable care organisations die ziekenhuizen, perifere klinieken en zelfs thuiszorg als een totaalsysteem zien.’
Vijftien jaar
Door de veranderende vraag is Philips een paar jaar terug begonnen zich om te vormen van productleverancier met diensten naar een dienstverlener met producten. Een van de activiteiten die het is gaan ontplooien, is het ‘ontzorgen’ van ziekenhuizen wat betreft hun medische systemen. Zij nemen voor een vast bedrag per jaar een ‘abonnement’ en Philips zorgt voor de nieuwste apparaten, onderhoud en zelfs training. Daardoor hoeven ziekenhuizen zich niet meer te bemoeien met de details en kunnen ze investeringen over meerdere jaren uitsmeren. ‘Daarmee gaan we dus buiten onze traditionele scope. Maar dat is een weloverwogen besluit, dus we investeren nu in het opbouwen van nieuwe kennis en kunde’, zegt Van Meurs.
Deze ontwikkeling sluit een beetje aan bij de algemene trend binnen Philips en daarbuiten, afgekeken van andere markten; ook de lichtdivisie werkt bijvoorbeeld aan straatverlichting ‘als-een-service’. Maar Healthcare heeft eigenlijk grotere ambities: niet alleen de eigen systemen naar binnen rijden, maar hoofdaannemer worden van álle medische apparatuur binnen de instelling, dus ook van gebieden waar Philips niet in thuis is en ook de apparatuur van concurrenten. In die positie kan het namelijk pas echt werk maken van de ketenbenadering. ‘Wij stellen ons op als dé systeemintegrator, waarbij we zeggen: we willen er samen met de klant voor zorgen dat we de zorg de komende vijftien jaar beter gaan maken. Dat gaat dus veel verder dan alleen maar de vraag hoe we onze mri-scanner gaan verbeteren; het is veel meer kijken naar de workflows en het verbeteren van de integratie tussen verschillende afdelingen.’
Philips heeft ondertussen een aantal van dergelijke overeenkomsten afgesloten. Eerder dit jaar haalde het bijvoorbeeld een groot contract binnen bij het Karolinska-ziekenhuis, een universitair medisch centrum in Stockholm dat een compleet nieuwe vestiging aan het bouwen is. Philips gaat hiervoor alle beeldvormende apparatuur leveren, onderhouden en integreren, maar zet bovendien samen met het ziekenhuis een r&d- en een onderwijsprogramma op poten. Ook in het Delftse Reinier de Graafziekenhuis ging het eerder dit jaar een dergelijk innovatietraject in.
Flink goedkoper
Er is nog een ander aspect waarop de health continuum-strategie bij het streven naar meer efficiëntie past, stelt Van Meurs. ‘Door monitoring en verfijndere behandeltechnieken kunnen patiënten steeds eerder naar huis en thuis ook steeds beter ondersteund worden, waardoor er minder heropnames en polikliniekbezoeken zijn. Huisartsenposten en de thuisomgeving krijgen hierdoor een andere rol in de totale zorgketen. We zien daarnaast dat er in de eerstelijnszorg meer vraag is naar beeldvormingstechnologie voor de veelvoorkomende, relatief eenvoudige, diagnostische onderzoeken.’
Het is voor Philips dus niet alleen zaak om thuis te zijn in deze markten, maar ook om deze verschuiving te faciliteren. ‘We hebben onlangs samenwerkingen aangekondigd om echografieoplossingen toegankelijk te maken voor huisartsenzorg in Nederland’, geeft Van Meurs als voorbeeld. ‘We zijn ook sterk in monitoring, op de zaal of een ic. Maar het gaat nu steeds meer over patiënten die mobiel en ook thuis zijn.’
Als klap op de vuurpijl genereren consumenten zelf steeds meer gezondheidsdata via hun smartphones en trackers zoals Fitbit en Jawbone. Binnenkort komen daar smartwatches en andere wearables bij.
Vanuit die optiek is de misschien wel meest ingrijpende verandering te begrijpen: de ophanden zijnde integratie met de consumentenelektronicapoot tot een Healthtech-divisie. Een systeem voor de thuissituatie zal in de technologische basis wel gestoeld kunnen worden op een ziekenhuissysteem, maar de buitenkant wordt radicaal anders. De toepassing moet ook bediend kunnen worden door ongetrainde consumenten, en komt in een onvoorspelbaardere omgeving terecht. Tegelijk zijn er misschien minder features nodig. Bovendien, ook niet onbelangrijk, zal het vaak flink goedkoper moeten. En dan hebben we het nog niet eens over de marketing. ‘Daar zie je dus de logische stap naar een Healthtech-firma. We hebben een heel sterke consumententak binnen Philips, die ook al een aantal jaar bezig is expertise op te bouwen rond personal health. Als je kijkt naar het continuüm, heb je daar een stuk healthy living en prevention en uiteindelijk ook home care. Daarin zit veel meer een consumentenpoot dan in de professionele healthcare.’
Grote berg data
Het is dan ook niet verwonderlijk dat Philips met zijn nieuwste paradepaard inzet op zowel de professionele zorgverlener als de consument: het eerder dit jaar gelanceerde Healthsuite-cloudplatform moet als een soort deken komen te liggen over de beeldarchiveringssystemen in het ziekenhuis, de ecg-apparatuur in de ambulance, de elektronische patiëntendossiers bij de huisarts en de fitnesstoepassingen thuis, zodat er kruisverbanden geslagen kunnen worden tussen al die databronnen. Boven op de database kunnen weer applicaties worden ontwikkeld die dwarsdoorsnedes maken voor een relevante doelgroep. Een cardioloog zal bijvoorbeeld een portal willen met trenddata van de bloeddruk van alle patiënten onder behandeling, terwijl zo’n patiënt meer gebaat is met een vereenvoudigde grafische weergave van ontwikkelingen in zijn eigen gezondheid.
Philips is niet de enige die een dergelijk initiatief ontplooit, maar het denkt wel een paar troefkaarten te hebben. Dankzij zijn diepe medische kennis kan het bijvoorbeeld toepassingen ontwikkelen die binnen de zorgsector nut hebben. Bovendien zijn concurrerende platforms vaak geëvolueerd vanuit een specifieke toepassing, terwijl Healthsuite juist bedoeld is om de silo’s te doorbreken. Daarvoor is het opgezet als open platform waar ook derde partijen op kunnen inhaken. Volgend jaar moet de sdk ervoor verschijnen. ‘Heel vaak zie je dat afdelingen binnen een ziekenhuis nauwelijks met elkaar praten, of dat data van de ene afdeling niet beschikbaar zijn op de andere. En dan komt die patiënt uiteindelijk weer thuis en wordt hij daar weer gemonitord. Met dit platform acquireren we gegevens en integreren we ze zodanig dat de zorgverlener op ieder moment het juiste beeld heeft van zijn patiënt’, legt Van Meurs uit.
‘Het digital health-platform staat nog wel een beetje in de kinderschoenen, maar data-analyse en healthcare-it zijn voor ons niet nieuw. Signalen acquireren en analyseren en het resultaat gebruiken om de besluitvorming door de zorgverlener te ondersteunen, dat is een expertise die we hebben. We hebben bijvoorbeeld een portal gemaakt dat alle relevante data bij elkaar brengt voor een tumor board. Juist imaging genereert ontzettend veel data; daarvan moet je kijken hoe je de juiste informatie uit de terabytes op de pacs-systemen kunt krijgen.’
‘Hier komt nu de vraag bij hoe je het mobiel en cloudgebaseerd maakt. Dat is eigenlijk wel nieuw voor ons, en omdat dat niet direct onze traditionele sterkte is, doen we dat samen met partners. Het digital health-platform hebben we bijvoorbeeld ontwikkeld met Salesforce. Maar we hebben als strategie besloten dat het integreren van die data strategisch heel belangrijk is voor ons, dus die expertise bouwen we ook zelf op.’
Als het platform aanslaat, snijdt het mes voor Philips aan twee kanten. Het bedrijf probeert in zijn contracten met afnemers van het platform af te spreken dat het zelf ook naar de grote berg data mag kijken, volgens sommigen de olie van de 21e eeuw. ‘Omdat je gegevens hebt van heel veel patiënten, kun je er grootschalige data-analyses op loslaten’, licht van Meurs toe. Daarmee kan zijn bedrijf zelf innoveren, maar ook veel beter persoonlijke zorgprofielen uitstippelen.
Katheters, endoscopen en naalden
Toch zou het een misverstand zijn om te denken dat Philips met zijn health continuum-strategie overál in thuis probeert te zijn. De strategie gaat weliswaar over de breedte, maar wordt ingezet in een aantal verticale segmenten. ‘In eerste instantie radiologie, maar vooral ook cardiologie, oncologie en zo zijn er nog andere zorggebieden waar we ons in verdiepen. Qua technologie en innovatie richten we ons op een aantal businesses. Imaging is een groot deel van wat wij doen; daar zijn we traditioneel heel sterk in en daar blijven we continu in innoveren’, stelt Van Meurs.
Ook binnen beeldvorming hebben zich de afgelopen jaren namelijk grote veranderingen voorgedaan. Gestuwd door grotere beschikbaarheid van rekenkracht zijn beeldverwerkingssystemen vele malen geavanceerder geworden. Bovendien, misschien wel daardoor, is beeldvorming een veel grotere rol gaan spelen tijdens de behandeling in plaats van alleen tijdens de diagnose. ‘Behandelingen worden steeds vaker minimaal invasief gedaan’, weet Van Meurs. ‘Vroeger sneed je een patiënt open en kon je zien wat je daar doet, nu snij je een patiënt niet meer open maar wil je nog steeds precies kunnen zien wat je daar doet. Dat is natuurlijk anders dan het stellen van diagnoses. Je gaat naar binnen met katheters, endoscopen en naalden, je hebt heel specifieke beeldvorming om met die instrumenten te kunnen navigeren. En je wilt dan ook nog eens vanuit die beeldvorming een stuk analyse doen, zoals beelden 3D maken, of bepalen hoe groot een tumor is.’
‘Fundamenteel is die beeldvorming hetzelfde als bij diagnostische systemen, maar je moet het wel realtime kunnen gebruiken. De vraag naar geavanceerde systemen wordt dus steeds groter en je moet steeds meer verschillende beeldsoorten met elkaar gaan fuseren. Bij het vervangen van een hartklep kun je bijvoorbeeld het beste een röntgenbeeld gebruiken om met je instrumenten te navigeren, maar de hartklep zelf is daarop niet zichtbaar. Met ultrageluid kan dat weer wel. Dus als je die beelden met elkaar fuseert, kun je tegelijk die hartklep zien en navigeren.’
Er zijn ook gebieden die Philips liever aan anderen overlaat, hoewel ze wel onderdeel zijn van het health continuum. Zo besloot het in 2011 om een veelbelovende onderzoekslijn naar elektrodes voor hersenstimulatie af te stoten, omdat dat te ver buiten de kerncompetenties lag. De spin-off, Sapiens Steering Brain Stimulation, werd deze zomer voor tweehonderd miljoen dollar opgekocht door Medtronic.
Sowieso zijn er onderdelen binnen de zorg die gewoonweg buiten het gebied van een technologiebedrijf vallen, ondanks dat ze er wel direct mee te maken hebben. ‘Wij zitten in de beeldvorming en de technologische innovatie om te kijken hoe we behandelingen kunnen verbeteren. Er zijn ook hele delen van de industrie die kijken naar hulpmiddelen en steriele instrumenten voor tijdens zo’n behandeling, en die zijn weer afhankelijk van een stuk beeldvorming. Wanneer dat een directe meerwaarde heeft voor onze systemen, gaan we met dat soort complementaire bedrijven partnerschappen aan. Bij petscanners maak je bijvoorbeeld gebruik van isotopen, en wij werken samen met bedrijven die die middelen creëren want dat heeft direct een toegevoegde waarde op de beeldvorming.’
Hetzelfde geldt voor medicijnen, al denkt Van Meurs dat de echte kruisbestuiving tussen medische technologie en farmacie beperkt blijft. ‘Je ziet dat dat op dit moment toch wel twee verschillende behandelpaden zijn. Maar ook daar kijken we naar partnerships als we daarmee kunnen bijdragen aan een betere behandeling.’
Een recent voorbeeld van waar Philips wel een samenwerking op poten heeft gezet, is Emboguide, een kathetergebaseerde 3D-navigatietechnologie die helpt om tumoren te behandelen door de bloedvaten ernaartoe dicht te stoppen met kleine bolletjes. ‘Die deeltjes zijn ook nog eens giftig, zodat je heel lokaal een chemokuur doet zonder dat je de rest van het weefsel beïnvloedt. Voor die technologie werken we samen met een firma die die kleine chemodeeltjes levert. Samen kijken we hoe je dat zo goed mogelijk kunt toedienen en of we vanuit beeldvorming kunnen berekenen hoeveel beads je moet toedienen en waar je die moet injecteren en dergelijke.’
Samenwerken op de zwaktes en investeren in de sterktes dus, maar wel proberen om overal een toontje mee te zingen. Het is misschien een tegendraadse strategie in een tijd waarin de trend bij beursgenoteerde bedrijven is om juist alles weg te snijden dat niet tot de kerncompetenties behoort. Maar wel een strategie die voorsorteert op de veranderingen in een weerbarstig veld.