Eigen producten ontwikkelen ziet hij niet zitten. Ook is hij geen prijsvechter. Moynul Hossain, oprichter en directeur van Cimsolutions, heeft een even eenvoudige als doeltreffende focus: diensten leveren waar klanten goed voor willen betalen. ’Dat is een objectieve maatstaf voor hoogwaardige diensten.‘
Na een uur te hebben verteld over zijn levensloop begint Moynul Hossain zich ongemakkelijk te voelen. ’Dit gesprek zou toch over Cimsolutions gaan?‘, vraagt de directeur een tikje bezorgd. De man die het bedrijf in 1992 oprichtte, hebben we tot dan toe alleen aan het woord gelaten over zijn levenswandel.
Over de technische IT-markt heeft Hossain overigens opvallende standpunten – niet verrassend voor iemand die een dienstverlener in de steigers zette met inmiddels tweehonderdvijftig medewerkers en een heel eigen gezicht. Maar daarover later meer.
Moynul Hossain werd in 1954 geboren in Jessore, Bangladesh. Hij kreeg al op zijn vijfde Engelse les van zijn vader, die hechtte aan een goede opleiding. Zijn vader had als officier in het Britse leger gediend en in de Tweede Wereldoorlog in Birma gevochten. Later werd hij ambtenaar, waardoor het gezin Hossain elke paar jaar van standplaats wisselde.
Aan de periodieke gezinsverhuizing kwam een einde toen vader Hossain werd getroffen door een maagperforatie als gevolg van een maagzweer, iets wat destijds niet behandelbaar was. De jonge Moynul – hij was tien – ging vanaf dat moment naar een Italiaanse missionarisschool nabij Khulna die openstond voor christenen, hindoes en moslims.
Hij bleek een allrounder, was goed in zowel techniek als talen. Zijn cijfers waren zelfs zo goed dat hij de kans kreeg om op de betere universiteiten in Bangladesh te studeren. Maar ook Rusland en Engeland lokten. In Rusland kon hij op staatskosten studeren. ’Rusland wilde Bangladesh helpen, maar ik zou er twee jaar de taal moeten leren en dan pas kunnen studeren.‘ Het werd uiteindelijk Engeland. ’Vanwege de vrijheid. Het land had aanzien en een Engelse studie was meer waard. Ik was ook vastbesloten om terug te keren.‘
Vliegtuigmotoren
Het was 1972 en de eerste drie maanden had hij het zwaar in Londen. ’In Bangladesh schijnt elke dag de zon, op een paar dagen na. In Engeland was er meestal geen zon en het was donker. Ik miste mijn familie en vrienden. In Bangladesh zijn mensen ook minder afstandelijk. Londen was vrij internationaal met veel verschillende culturen, maar er zijn veel ongeschreven regels. Ik heb er over het weer leren praten.‘
Na een verplicht advanced-level bijspijkerjaar werd hij toegelaten tot de universiteit van Westminster. Hij twijfelde over werktuigbouw, maar koos elektrotechniek vanwege het gunstigere marktperspectief. Hossain werkte naast zijn studie als afwasser en ober in Soho, vlakbij de universiteit. ’Het was een kwartier lopen en ik begon er om vijf uur, tot elf uur ‘s avonds. Daarna was het thuis douchen en naar bed.‘
Om zowel zijn collegegeld en onderhoud te kunnen betalen, nam hij de eerste zomer twee banen. ’Het eerste jaar was heel zwaar. Ik werkte drie maanden in een restaurant en als portier om het lesgeld van 282 pond te kunnen betalen. Ik had 300 pond gespaard. Ik had dus 18 pond over en dus moest ik in het eerste universiteitsjaar blijven werken.‘ In het tweede jaar slaagde hij er echter in om een beurs te bemachtigen van het British Council, een instituut dat de banden van het Verenigd Koninkrijk met de ex-koloniën moest aanhalen.
Na zijn afstuderen besloot hij om toch nog even te blijven en Engelse werkervaring op te doen. ’Daar is het fout gegaan‘, lacht hij. Hossain ontwikkelde een jaar lang simulatiesoftware voor een staalproces op het researchlab van British Steel. Daarna vond hij een baan bij defensieonderaannemer Dowty Electronic Controls. Hij bouwde er een besturingssysteem voor tank- en vliegtuigmotoren op basis van de eerste Europese 16 bit microprocessor van Feranti, een Engelse chipfabrikant. Hossain deed het programmeerwerk in assembler, een collega bouwde de gebruikersinterface. ’Ik deed de onderkant, vanwege mijn hardwareachtergrond. Het was software laden en met de oscilloscoop testen.‘
Eckart Wintzen
Na een succesvolle afronding was voor Hossain de uitdaging eraf. ’Klanten zagen het systeem en wilden meer functies. Ik heb de tweede en derde release nog gedaan, maar toen wilde ik weg.‘ Hij was na zeven jaar ook een beetje uitgekeken op Engeland. Hij had inmiddels een Deense vriendin, zijn huidige vrouw, met wie hij op vakantie ging op het Europese vasteland. ’Engeland is een eiland en dat had destijds grote invloed op de mentaliteit. Je wordt blind voor nieuwe dingen. Toen ik Nederland, Duitsland, Denemarken en Zwitserland bezocht, zag ik dat sommige zaken professioneler waren geregeld, ook het sociale systeem.‘
Het was Eckart Wintzen die hem in 1980 naar Nederland haalde. Na het gesprek met een technische directeur van BSO werd Hossain door Wintzen aan de tand gevoeld. ’Hij was heel gewoon, niet stijf. De Engelsen hebben een pak en das, hij kwam easy going over. Maar hij was ook agressief uitdagend. Hij stelde kritische vragen. Engelsen zijn minder confronterend.‘
De jonge ingenieur kreeg een aanbieding, nam zijn ontslag en vertrok naar Nederland met zijn vrouw. Zijn doel was een paar jaar blijven en dan op naar Duitsland en Denemarken. Maar hij werd aangetrokken door de uitdagingen die een softwarehuis hem kon bieden. ’Ik zag de oplossing voor mijn probleem. Het was mogelijk om iets heel uitdagends te doen en daarna niet in de onderhoudsfase te belanden. Ik kon aan een nieuwe uitdaging beginnen, zonder dat ik op zoek moest naar een andere baan. Het was per definitie afwisselend.‘
Uiteindelijk werkte hij twaalf jaar bij BSO aan vele verschillende projecten. Een automatiseringssysteem voor een wolkenkrabber in Hong Kong, een testsysteem voor Philips‘ 1 megabit-project, een laserprinter en een tramsignaleringssysteem passeerden de revue. In de avonduren deed hij een MBA, iets dat hij bij adviesopdrachten goed kon gebruiken. ’Na een aantal jaren in de techniek wilde ik verder groeien en vanuit een zakelijk oogpunt meedenken met klanten.‘
Uiteindelijk ging Hossain zes jaar na het behalen van zijn MBA weg bij BSO. ’Ik had altijd de ambitie om een eigen bedrijf te starten. Het was een kwestie van timing.‘ In het begin kon hij alleen zichzelf verkopen. ’Dat is moeilijk. Ik had alleen mezelf te bieden. Niet iedereen zit op je te wachten. Mijn eerste opdracht deed ik wel zelf, maar dat was niet mijn ambitie. Ik wilde een bedrijf opbouwen.‘
Rond 1992 lag de economie op zijn gat en dat was Hossains kans. ’Veel van mijn ex-collega‘s zaten in de WW. Ik heb uit die vijver een aantal mensen kunnen plaatsen. Daardoor groeiden we snel naar vijf mensen.‘
Waar sommige bedrijven in de crisisjaren van 2001 tot 2003 kozen voor productontwikkeling, heeft Cimsolutions nooit voor dit zijspoor gekozen. ’Wij zijn dienstverlener en dat willen we blijven. We ontwikkelen in principe alleen producten in opdracht van klanten.‘ Verder zijn projecten tegen vaste prijs bij Cimsolutions op twee handen te tellen. ’Het gaat om een paar tonnen, zeker niet om miljoenen omzet. Van de ene kant zou het mooi zijn als we 20 procent projecten hadden en 80 procent detachering. Maar met projecten heb je maar één winnaar. Veel grote jongens bieden het aan. Soms zitten we bij de laatste vijf, maar dan vallen we meestal in de tweede ronde af.‘
Ook bij vragen om tariefverlagingen gaat Hossain niet tot het uiterste. ’Ik ga er wel op in, maar voor iedereen is er een grens. Uiteindelijk willen we winst maken, net als onze klanten. Dus zijn er grenzen. Goede mensen zijn niet goedkoop. Die moeten we goed betalen en die kosten moeten we doorberekenen.‘
Leegloop organiseren
Cimsolutions heeft zijn diensten ondergebracht in twee divisies, Industrie en Business. Zes op de tien medewerkers zitten in de technische IT, maar de onderverdeling is niet strak vastgelegd. Specialisten als .Net-programmeurs of projectmanagers hoppen tussen beide divisies.
Terwijl dienstverleners in de technische IT zich wel vaker beklagen over de tarieven ten opzichte van hun administratieve vakbroeders, heeft Hossain er een opmerkelijk standpunt over: ’Er is geen verschil. Het verschil is kunstmatig en wordt groter gemaakt dan het is.‘
Hij ziet wel dat de technische tarieven in Zuid-Nederland onder druk staan, maar dat is volgens hem een gevolg van de slechte balans in de markt. ’In de Randstad verschillen de tarieven niet veel tussen industrie en business. In Brabant is het aantal afnemers beperkt. Een handvol bedrijven legt de prijzen op, terwijl er een stuk of dertig relatief kleine leveranciers zijn. Logisch dat de afnemers de prijs bepalen. Dat zou ik ook doen‘, zegt hij en grapt: ’Ik zou graag iedereen in dienst nemen, dan kan ik daarna de prijs bepalen.‘
Dan komt hij bij zijn kernstrategie: ’Wij richten ons op hoogwaardige diensten. Dat betekent niet dat we met gepromoveerden werken of dat het werk dieptechnisch moet zijn. We kijken waar onze klanten goed voor willen betalen. Dat is een objectieve maatstaaf. Het gaat om vraag en aanbod. Wij zorgen voor de hoogste toegevoegde waarde, zodat klanten bereid zijn goede tarieven te betalen. Als we klanten in het zuiden iets kunnen bieden dat schaars is, dan willen ze daar best voor betalen. Wie helpt om Agile en Scrum in te voeren, krijgt andere tarieven dan een programmeur. Er zijn volop kansen, maar dat mogen concurrenten zelf uitzoeken. Klanten hebben in ieder geval geen behoefte aan de honderdste programmeur. Klanten willen dat je helpt vernieuwen.‘
Daarom focust Cimsolutions zo sterk op nieuwe technologie. Dit stond overigens ook bij Eckart Wintzen hoog in het vaandel. ’Maar bij BSO was kennismanagement niet georganiseerd. In de leegloop bij BSO draaide ik duimen‘, vertelt Hossain. ’Hier organiseren we leegloop. Mensen moeten studeren, waardevoller worden. Op basis daarvan kunnen we meer vragen.‘
Hij zegt Cimsolutions in de eerste plaats te zien als een dienstverlener en pas in de tweede plaats als softwaredienstverlener. ’We doen waar klanten behoefte aan hebben op ICT-gebied. Dat hoeft geen programmering te zijn, dat moet iets hoogwaardigs zijn. Wellicht dat een robot het programmeerwerk straks doet. Diensten nemen steeds andere vormen aan.‘