Nieke Roos
7 December 2010

Op de BSO-leest geschoeid, timmert Luminis aan de weg in hightech Nederland – en daarbuiten. Oprichter Hans Bossenbroek heeft veel geleerd van de jaren die hij werkte voor het vermaarde bureau van Eckart Wintzen. Met mainstream softwaretechnologie trekt hij nu ten strijde tegen de embedded-toko‘s.

Officieel is hij directeur-eigenaar van Luminis, maar Hans Bossenbroek probeert zich zo min mogelijk te mengen in de dagelijkse gang van zaken. ’Dat is niet gemakkelijk voor een bemoeial zoals ik. Als ik ergens ga zitten, ga ik me ermee bemoeien. Daarom heb ik ook geen vaste stek. Ik reis een beetje rond en wissel af tussen onze kernen om te praten met medewerkers, waarbij ik wel weer goed moet opletten dat ik niet ga meesturen. Die fout heb ik al een paar keer gemaakt. In een organisatie van zeventig man kent iedereen elkaar. Ze hoeven me maar te zien of ze komen bij me en voor ik het weet, schiet ik onder de duiven van de kerndirecteur. Meestal zit ik echter bij klanten en bij bedrijven waarmee we samenwerken of dat zouden kunnen gaan doen.‘

Bossenbroek ontvangt ons in een bedrijfsverzamelgebouw aan de oostrand van Arnhem. De kale kantoorruimte bevat alleen een tafel met een paar stoelen en aan de muur hangt een poster met een machine van Panalytical – ’Excuses voor de leegte. We zitten midden in de transitie naar een netwerkorganisatie.‘ De medewerkers in de aangrenzende kamers vormen samen Luminis Software Development en Luminis Live. Daarnaast zijn er de vestigingen, of zoals het bedrijf zelf zegt: ’kernen‘, Luminis Kennis- en Informatieservices (Kis) in Apeldoorn en Luminis Closesure in Hengelo (zie kader). Uitbreidingen in Rotterdam en Londen staan op de planning.

Burgers‘ Zoo

Als zoon van een Navo-militair zit rondreizen Bossenbroek in het bloed: hij werd in 1962 geboren in Duitsland, waarna hij achtereenvolgens woonde in Soesterberg, Zevenaar, Eindhoven, Enschede en Lobith. Hij studeerde ’hardcore‘ computerkunde aan de hts. Eind jaren tachtig trad hij in dienst bij het vermaarde Bureau voor Systeemontwikkeling van wijlen Eckart Wintzen. Daar maakte hij de fusie mee met Philips‘ automatiseringsonderdeel Origin en de worsteling om de BSO-cultuur in het Eindhovense gelid te krijgen.

In 1998 nam Bossenbroek ontslag en na een korte periode als freelancer en bij internetstarter Escador begon hij Luminis, samen met Jaap de Rijk. ’We hebben elkaar leren kennen bij mijn eerste opdracht voor BSO. Ik zat toen gedetacheerd bij Philips in Apeldoorn, waar ik werkte aan een Unix-kernel en Jaap in vaste dienst was bij hardwareontwikkeling. Na verschillende managementfuncties te hebben vervuld, is hij eind jaren negentig bij het Origin terechtgekomen dat inmiddels uit BSO was ontstaan. Zo zijn we echte collega‘s geworden. Na mijn vertrek hebben we contact gehouden en toen ik begin 2002 Luminis oprichtte, is hij vrijwel direct aan boord gekomen. Met nog vier oude bekenden van BSO hebben we vervolgens de eerste stapjes gezet.‘

Zo vlak na het knappen van de internetzeepbel een nieuw bedrijf starten, was geen sinecure. ’De markt was dramatisch‘, herinnert Bossenbroek zich. ’Toch waren we binnen de kortste keren met meer dan tien mensen. We zijn gewoon low cost van start gegaan: we hadden geen kantoor; iedereen kreeg een leaseauto, een laptop en een mobieltje. O ja, en een abonnement op Burgers‘ Zoo. Elke vrijdagmorgen vergaderden we in het restaurant daar. We begonnen om negen uur en hadden de tent voor onszelf tot twee uur later de eerste opa‘s en oma‘s met hun kleinkinderen binnenkwamen. Dan ging iedereen aan het werk bij een klant. Dat hebben we anderhalf jaar volgehouden. Toen gingen we projecten doen en hadden we een plek nodig om ook samen te kunnen werken.‘

De eerste klanten zaten in Oost-Nederland. ’Nedap was een van onze launching customers. Daar hadden we vanuit onze persoonlijke netwerken al heel lang banden mee. Datzelfde geldt eigenlijk ook voor de andere bedrijven waar we mee zijn begonnen, zoals Panalytical en Thales. Bij deze klanten zijn we aan de slag gegaan met technologieconsultancy. Dat ging lopen en op een gegeven moment vroegen ze ons om ook de concepten te ontwikkelen. Zo zijn we in de projecten gerold. In dit kantoorgebouw hebben we toen een unit gehuurd. Al snel werden dat er twee, drie en zelfs een hele gang.‘

Luminis_Bossenbroek_05

Roeibootje

Tegen 2005 telde de loonlijst een twintigtal namen en was Luminis een ’redelijk klassieke consultancyorganisatie‘ aan het worden, aldus Bossenbroek. ’Op weg naar volwassenheid ontstaan de discussies: waar wil je naartoe, wat voor type organisatie wil je zijn? Wij wilden een echte expertiseorganisatie bouwen, die mensen maximale ruimte geeft om zich te ontplooien. Dan moet je geen expertisemanagement opzetten, want dan neem je juist verantwoordelijkheid weg. Mensen moeten zichzelf ontwikkelen. Dat is exact waar BSO voor stond: een vertrouwenscultuur kweken en zo weinig mogelijk controlemechanismen inrichten.‘

Drie jaar geleden is Luminis zich gaan omvormen tot een netwerkorganisatie naar het model van Eckart Wintzen. ’Wij hebben nu een hele vloeibare organisatie gecreëerd, die zich geografisch verdeelt over verschillende locaties. Deze kernen zijn vergelijkbaar met de cellen van BSO. Elke kern moet zo overzichtelijk zijn dat iedereen daarbinnen elkaar kent. De mens staat centraal. Elke kern is ook verantwoordelijk voor zijn eigen reilen en zeilen. Een aantal ’klassieke‘ bedrijfsstructuren hebben we gewoon niet, net als BSO: geen vlootbeheer, geen centrale P&O en geen competentiemanagement bijvoorbeeld.‘

De directeuren van de kernen moeten hun eigen boontjes doppen. ’Deze chefs, zoals wij ze noemen, moeten hun eigen P&O doen. Als ze er iemand bij moeten hebben, moeten ze iemand aannemen. Laat hun budget dat niet toe, dan gebeurt het niet. Evenzo is het aan hen om iemand te ontslaan die niet voldoet. Verder kiezen ze hun eigen beoordelingssysteem voor medewerkers en gaan ze zelfs over hun eigen beloning, aangezien wij ook geen centrale arbeidsvoorwaarden hebben: die kunnen hier in Arnhem anders zijn dan in Apeldoorn. Overigens hebben veel van onze chefs een verleden bij BSO, waar ze dit allemaal al eens van dichtbij hebben meegemaakt. Zij weten dus wat het is om te werken in zo‘n vloeibare organisatie waar een aantal zaken gewoon niet wordt geregeld.‘

Elk kwartaal steken alle chefs en senior medewerkers de koppen bij elkaar tijdens een ’smaakmakersbijeenkomst‘. ’We gaan twee of drie dagen op de hei zitten, doen leuke dingen samen én praten over het bedrijf: over de cultuur, de identiteit, de klanten, de website. Het is ont-moeten – er moet dan even niks. Ook buiten de smaakmakersbijeenkomsten om wisselen ze zo van gedachten met elkaar, zonder dat ik erbij ben. Briljant! Er mag dan een zekere mate van concurrentie en spanning zijn, maar uiteindelijk zitten ze er allemaal om Luminis beter te maken en zijn ze er allemaal bij gebaat om zo goed mogelijk samen te werken.‘

Het eindresultaat telt. ’Luminis is een outputgedreven organisatie. Ik bemoei me eigenlijk niet met wat de chefs doen, als ze maar bijdragen aan de reputatie van het bedrijf. Ze moeten tevreden klanten en medewerkers hebben en het juiste rendement halen. De tevredenheid meten we middels enquêtes en rapportcijfers voor projecten. Daarnaast kijken we naar bestaande versus nieuwe klanten en gecontracteerde omzet, en naar oude versus nieuwe werknemers – verversing van het personeel is nodig, want stilstaand water stinkt. En elk kwartaal ont-moeten alle medewerkers elkaar op onze platformbijeenkomsten, waar ze ook hun hart kunnen luchten. Dit alles komt samen in een managementdashboard met stoplichten, dat we maandelijks updaten. Oranje betekent een aandachtspunt. Bovendien moet het huishoudboekje kloppen. Als de financiële resultaten van een kern achterblijven zonder goede verklaring, komt er een punt dat we tegen de chef zeggen: nou moet je van je stoel af.‘

Bossenbroek benadrukt dat Luminis geen kopie wil zijn van BSO. ’Veel principes zijn briljant, en die nemen we schaamteloos over, maar ik zie ook de nodige schaduwkanten. Binnen de celfilosofie hadden directeuren en medewerkers bijvoorbeeld maar een beperkt aantal groeipaden. Een ander probleem bij BSO was dat omzet en omvang op een gegeven moment heilig werden. Naarmate de overgang naar Origin vastere vormen aannam, kregen de structuren en efficiëntie de overhand en steeg de gemiddelde celgrootte van dertig naar vijftig, naar zeventig – meer mensen onder één dak drukt de kantoorkosten. Zo werd BSO langzaam een logge olietanker. Wij zijn nog een roeibootje, maar ik ben benieuwd hoe we de cultuur gaan bewaken als we groter groeien. Nee, een sluitend beeld van de toekomst heb ik niet.‘

Bij economische tegenwind is het ook met een roeibootje lastig varen, zo heeft Bossenbroek ervaren. ’De crisis heeft ons een aantal grote contracten gekost. Vorig jaar heb ik daarom een aantal mensen moeten ontslaan. Inmiddels hebben we de wind weer mee en zijn we naarstig op zoek naar nieuwe collega‘s.‘

Luminis_Bossenbroek_03

Innovatiedruk

Luminis onderscheidt zich ook van de concurrentie door zijn focus op mainstream oplossingen. Die hebben de toekomst, zo is Bossenbroeks stellige overtuiging. ’Met de groeiende performance van de hardware en de toenemende vernetwerking van de systemen komt mainstream technologie steeds meer in beeld bij de industrie. Embedded software is een uitstervend ras. Dat zie je aan de prestaties van veel pure embedded-partijen. Luminis is geen embedded-softwarebedrijf. Wij hebben al vroeg besloten om ons te richten op component- en modelgedreven ontwikkeling.‘

Speerpunten zijn internettechnologie en opensource. Deze komen samen in de projecten Amdatu, Apache Ace en EZDroid, waarvan Luminis mede-initiatiefnemer is. Deze bouwen voort op het Java-componentenframework van het Open Services Gateway Initiative (OSGI): Amdatu is een cloud-platform, Ace een OSGI-gebaseerd raamwerk voor softwaredistributie en EZDroid een stack die het OSGI-framework naar Android brengt en daarbij onder meer gebruikmaakt van Ace. ’We hebben altijd veel geïnvesteerd in OSGI en zijn daar nu zelfs een van de leidende partijen in. De meeste andere dienstverleners zijn juist heel volgend.‘

De stap van het oosten naar andere delen van het land durft Bossenbroek daarom wel aan, ondanks de vele softwaredienstverleners die daar al actief zijn. Hij is ervan overtuigd dat zijn bedrijf iets toevoegt. ’Wat voor concurrentie kom je nou tegen? Vrijwel alleen maar embedded-toko‘s. De meeste beperken zich bovendien tot wat de klant vandaag nodig heeft. Wij doen meer dan het leveren van C-programmeurs. Laatst hebben we bij een grote klant nog een geheel nieuwe architectuur helpen opzetten, met mainstream Intel en FPGA‘s aan de hardwarekant en modellen en volledige codegeneratie aan de softwarekant. Er zijn een hoop briljante embedded-softwareontwikkelaars, maar ze helpen de industrie niet verder omdat ze zich niet kunnen losmaken van het bekende. Dood aan de embedded-wereld, denk ik daarom wel eens.‘

Na Nederland wil Bossenbroek met Luminis ook het buitenland veroveren. ’Internet- en componenttechnologie zijn wereldmarkten. Je moet zijn waar de grote innovatiedruk is. In Europa zijn Berlijn, Londen en Parijs de places to be. Dus daar wil ik heen. De eerste stappen hebben we al gezet. Met een aantal freelancers zijn we gaan draaien in Londen en dat breiden we nu langzaam uit. En in Berlijn hebben we inmiddels contacten met twee universiteiten. Uiteindelijk zou ik ook naar Silicon Valley willen, maar dat is een hele grote droom.‘