Jaco Friedrich is softskillstrainer bij High Tech Institute. 

30 november

Een architect vraagt:

Als architect bereid ik veel besluiten voor. Onder de stakeholders ontstaan er regelmatig eindeloze discussies waarvan ik betwijfel of ze ons verder helpen. Ook zie ik vaak dat een of twee van onze meest seniore managers de besluitvorming domineren. Het lijkt eerder een gevecht tussen ego’s dan een rationeel proces. Hoe kom ik het snelst tot het best mogelijke besluit?

De communicatietrainer antwoordt:

Een besluit is spannend als er wat op het spel staat en er onzekerheden zijn. Vanzelfsprekend vormen zich dan verschillende standpunten en ligt een duidelijke oplossing niet voor het oprapen. Tenzij je een alwetende ziener in huis hebt, neem je een besluit het best gezamenlijk met de belangrijkste specialisten en belanghebbenden. Om dit tot een succes te maken, zijn drie ingrediënten van belang: een sfeer van openheid, een beperkt aantal scenario’s met getallen en de bereidheid om tot het gaatje te gaan.

In een open sfeer kan iedereen zeggen wat hij of zij denkt. De minder assertieve deelnemers moeten de ruimte krijgen om hun standpunt te geven. Eenzijdig gedomineerde discussies zijn contraproductief. Ook taboes en dingen niet zeggen omdat de anderen die liever niet willen horen, zijn uit den boze. Hiervoor kan een stevige gespreksleider nuttig zijn. Dat kan de architect zijn. De rol van gespreksleider kun je ook delegeren.

Het beste aantal scenario’s om tot een besluit te komen, is drie. Eén optie is geen keuze. Met twee opties ontstaat er zeker een derde. En meer dan drie is al snel onoverzichtelijk.

Van groot belang is de opzet van de beslissingstabel. De technische opties die op tafel liggen, moet je afwegen op hun consequenties voor de belangrijke businessdrivers. Essentieel hierbij is om smileys, plussen en minnen en vage termen te mijden als de pest. In de tabel staan cijfers. Voor elk scenario hang je aan elke relevante requirement een getal.

Dat betekent dat er vaak een vertaling nodig is van het technische (detail)niveau naar het concrete effect op businessdriverniveau. Dus het effect op de planning in weken, de hoeveelheid werk in manjaren, de kosten in euro’s, de cost of ownership in euro’s, het gewicht in grammen of kilo’s, enzovoorts. Dat kan lastig zijn. Het loont echter de moeite een concrete inschatting en onderbouwing te maken van de effecten. Hetzelfde geldt voor de risico’s. Mocht je willen werken met categorieën, geef ze dan een kwantitatieve onderbouwing. Hoog betekent dan bijvoorbeeld dat je het al hebt gezien bij tests en dat je praktisch zeker weet dat het risico zal materialiseren, gemiddeld dat het een kans heeft om één keer per jaar voor te komen.

Het nut van getallen is groot. De discussie richt zich daarmee op de feitelijke werkelijkheid. Emotie en ego haal je ermee uit de besluitvorming. Het gaat immers om de feiten. Mocht blijken dat een belangrijk getal niet kwantificeerbaar is, dan geeft dat ook een duidelijke onderbouwing om bijvoorbeeld nog een test uit te voeren en het besluit een week uit te stellen.

De bereidheid om tot het gaatje te gaan, sluit hierbij aan. In de meeting kan het niet zo zijn dat iemand wegkomt met vage statements. Je moet net zolang doorvragen en dooranalyseren tot er daadwerkelijk iets concreets op tafel ligt. Mocht bij doorvragen blijken dat iets onbekend is, dan is dat maar beter duidelijk. Met de juiste mensen aan tafel leidt dit proces tot de grootste kans op een goed besluit.