Hoe word ik onderdeel van een team?

Een ingenieur vraagt:

Ik ben nieuw in mijn functie, kom van een ander bedrijf en merk dat het team me niet goed accepteert. Bij overleg word ik niet altijd betrokken, terwijl dat gezien mijn functie wel logisch is, en interessante klussen gaan aan mijn neus voorbij. Ik vind het vervelend en vraag me af wat ik kan doen.

De communicatietrainer antwoordt:

Nieuw in een team zijn betekent niet automatisch dat je onderdeel wordt van het team. Je kunt een team zien als een dynamisch systeem van relaties tussen teamleden met een bepaalde mores of cultuur. Dit zijn de ongeschreven regels over hoe je de dingen doet en met elkaar omgaat. Wanneer je nieuw bent, ben je niet op de hoogte van deze regels en kan het korter of langer duren voordat je ze leert kennen. Afhankelijk van de mate waarin de cultuur van het team aansluit bij hoe jij in elkaar zit, gaat dit gemakkelijk of moet je meer je best doen om de brug te slaan.

Van invloed is ook de mate waarin het bestaande team zich openstelt voor het nieuwe lid. Als dat niet gebeurt of de anderen weinig tolerantie hebben voor, in hun ogen, ‘vreemd’ gedrag, loop je het risico het ‘zwarte schaap’ te worden. Zonder ingrijpen kan dat leiden tot een onhoudbare situatie en vroegtijdig vertrek. Dit is vaak onnodig en bovendien onwenselijk.

Het zwarte schaap is ‘drager’ van opinies of gedragingen die niet binnen de marges vallen van wat voor het team ‘normaal’ is. Juist daarom kan het zo’n interessante aanvulling zijn. Moet het bijvoorbeeld vooral gezellig blijven in je team en uit je niet te harde kritiek naar elkaar? Dan wordt iemand die nieuw is en dat wel doet al gauw als lastig gezien. Heb je binnen het zittende team een sfeer van saamhorigheid, dan zal iemand met grote competitiedrang niet per se goed aansluiten. Is gaan voor de inhoud en het goede voor de zaak een belangrijke waarde en blijkt het nieuwe lid meer geïnteresseerd in een snelle carrièreontwikkeling, dan wordt het lastig credit op te bouwen.

Is het altijd slecht om de teamcultuur te koesteren? Nee. Juist door een cultuur te handhaven, ontstaan er een sterke eensgezindheid en gezamenlijke gerichtheid die enorm productief kunnen zijn. Tegelijk bestaat er een risico op stagnatie en eenzijdige ontwikkeling waarmee vernieuwing en openheid verloren gaan. Het is belangrijk als organisatie kien te zijn op welke kernwaarden er nu echt toe doen, waaraan niet mag worden gemorreld, en waar behoefte of ruimte is voor vernieuwing.

Het is de taak van de teamleider om de kernwaarden van het team overeind te houden zonder dat de nadelige effecten hiervan de overhand krijgen. Dit is niet eenvoudig omdat hij zelf onderdeel is van het organisatiesysteem. De uitdaging voor de leider is ‘van buiten’ naar het team kijken en zien wat nodig is. Als je merkt dat het team zich niet open opstelt, dan is het belangrijk het nieuwe lid te allen tijde te steunen en zo nodig de situatie te bespreken.

Wanneer jij zelf het ‘buitenbeentje’ bent, dan is het eerste dat je doet om je plek te vinden of op te eisen erachter komen waarin je afwijkt. Draait het in het team om technische geloofwaardigheid (en dat is gelukkig bij veel technische bedrijven zo), zorg dan dat je een klus aanpakt of een situatie creëert waarin je laat zien wat je waard bent. Dit hoeft niet per se een project te zijn, het kan ook tijdens het bedrijfsuitje survivallen waar je met je onvermoede talent voor vindingrijkheid en overleven het team op sleeptouw neemt. Wijk je in je gedrag af van het ‘normale’ (en dit kun je het best vragen aan een collega die je vertrouwt), ga dan bij jezelf na hoe je dit kunt aanpassen zonder je eigenheid te verliezen.

Realiseer je dat het probleem niet alleen bij jou ligt maar ook bij de organisatie. Hier moet je dus samen uitkomen.