René Raaijmakers
19 February 2008

ICT Automatisering brengt dit jaar zijn Duitse dochters onder één paraplu. De dochter XCC Software opereert sinds 1 januari onder de holding ICT Software Engineering. Ook Lineas Automotive en Zip gaan op den duur onder deze naam opereren. De vorming van een volwassen Duitse holding en werkmaatschappijen is een mijlpaal voor Nederlands grootste dienstverlener in technische en embedded-automatiseringsdiensten.

ICT zette al in 2003 zijn zinnen op uitbreiding naar Duitsland. De beweging werd aangemoedigd door de malaise in de chip- en telecommarkt en de slechte vooruitzichten in de Nederlandse technische automatisering. Aanvankelijk ging het Duitslandspel met vallen en opstaan. Maar sinds enkele jaren raakt de nieuwe koers in een stroomversnelling. Met het beklinken van de overname van Zip, afgelopen februari, zit ICT nu op de helft van zijn doelstelling om in 2010 driehonderd Duitse werknemers in dienst te hebben.

ICT‘s directeursduo Bram Schot en Hans Oberg praten Bits&Chips bij over hun ervaringen en plannen in Duitsland. Maar ook de turbulente ontwikkelingen in Nederland staan op de agenda. Niet voor niets. ICT werd de afgelopen jaren geplaagd door forse tegenslagen. De projectvestiging Groningen kwam in zwaar weer, maar de oplossing kwam met uitbreidingen in de industriële automatisering door ICT Procos, voortgekomen uit de overname van Procos Engineers en Consultants, nu onderdeel van ICT Solutions.

Daarnaast hadden verschillende grote klanten van ICT het moeilijk. Siemens VDO werd verkooprijp gemaakt, BenQ trok de stekker uit de mobiele business die het van Siemens overnam en Visteon had het moeilijk in zijn thuismarkt, automotive. Ook traditionele grootafnemer NXP houdt de hand steeds meer op de knip. ’Murphy is royaal bij ons langsgekomen in 2006 en 2007‘, zegt Bram Schot, die het bedrijf in 1996 samen met Erik Bongers naar de beurs bracht.

We beginnen in het noorden. Eind vorig jaar kondigde ICT aan dat de Procos-tak zijn activiteiten zou uitbreiden in Noord-Nederland. De specialist in industriële automatisering is sinds de zomer van 2006 een volle dochter van ICT. Procos werkt onder meer voor Akzo, DSM, Philips, Siemens, Stork en Unilever. Met deze verschuiving kan ICT de problemen in zijn Groningse vestiging oplossen. In het noorden gaat ICT Procos zich richten op de marktsegmenten fabricage, energie en nutsbedrijven.

Wat is de oorsprong van de problemen in Groningen?

Schot: ’We zijn daar rond 1999 begonnen. Toen deden we veel projecten voor Philips, zoals voor de ultimate one-chip-tv. We konden het werk niet aan. Veel van onze mensen hadden hun roots in Groningen en zijn vanuit Philips naar het noorden teruggegaan. Zij vonden het fantastisch dat er daar eindelijk een embedded-softwareclub kwam. Door projecten te draaien, konden we dat doen. Dat is allemaal weggevallen. Klanten zijn heel terughoudend met het uitzetten van projecten. Het liefst doen ze alles op locatie, bij henzelf. Dus viel de niche voor Groningen weg.‘

Oberg: ’Vanwege de focus op projecten hadden we in het noorden nooit goed rondgekeken naar nieuwe klanten. Een van onze business developers is toen goed gaan zoeken en heeft verschillende nieuwe klanten gevonden. Best succesvol: drie, vier, vijf klanten wist hij te scoren. Maar half 2007 bleek dat het toch te veel kleine klanten met kleine ontwikkelbudgetten waren. Drie maanden en dan moesten onze mensen weer weg. Dat bood geen continuïteit. Het was niet robuust. Half 2007 haakten ineens verschillende afnemers tegelijk af. Het vervelende is dat in juli en augustus iedereen met zijn billen op het strand zit: onze klanten en dus wij ook.‘

Waarom haalden jullie geen streep door de Groningse vestiging? Daarmee hield je tenslotte een mooie winstgevende business over in Zuid-Nederland?

Schot: ’Wij vinden als ICT dat we een keiharde verantwoordelijkheid hebben voor onze mensen. Ik kan zeggen: pech gehad, er is geen werk, dus sluiten die tent.‘ Oberg: ’Een beetje de makkelijke weg.‘ Schot: ’Als je kijkt naar onze cultuur, normen en waarden, respect voor medewerkers…‘

bram_schot web
Bram Schot

In Groningen werken totaal veertig mensen.

Schot: ’Of het er nu een of veertig zijn, met sluiten zadelen we anderen met onze problemen op. Soms heb je niet te kiezen. We hebben in 2002 ook gereorganiseerd. Dat is mij niet in de koude kleren gaan zitten. Ik heb die gesprekken zelf gedaan. Zoiets weerhoudt je ervan om er gemakkelijk over te gaan denken, in alle oprechtheid. Dat geldt hier ook. We moesten wat aan de situatie doen. Anders blijf je ermee lopen en dat trekt ook een wissel. Toen hebben we met de directeur van ICT Solutions naar echte mogelijkheden gezocht. Echte mogelijkheden, want we wilden niet het probleem een jaar verplaatsen.‘

Je had de mensen in Groningen ook kunnen vragen om naar het zuiden te gaan.

Oberg: ’Dat gebeurt niet.‘ Schot: ’Die mensen zijn specifiek van zuid naar noord verhuisd. In Duitsland en Zuid-Nederland kunnen we volop mensen gebruiken. Maar Noord-Nederland is ver weg. Ik kan me wel voorstellen dat ze er niet op zitten te wachten om een jaar lang naar Bosch in Hildesheim te rijden. Wij willen graag een sociaal bedrijf zijn. Mensen zijn wel heel flexibel in het aanleren van nieuwe skills. Ze willen graag in Noord-Nederland werken, ze begrijpen de problemen in de embedded-markt en zien dat hun vaardigheden ook passen bij klanten in de bredere automatisering. Afgelopen zomer waren we al bezig met bijscholing en omscholing. We trainden zo‘n vijfentwintig mensen in C# en Manufacturing Execution Systems (MES). Dat past perfect bij bedrijven als Braincenter, de Gasunie of Neopost.‘

Oberg: ’Procos had voor we ze overnamen al in hun roadmap staan om te zijner tijd naar het noorden te gaan. Daar zagen ze markt in MES voor de procesindustrie en energie zoals bij Akzo en de Gasunie. Nu konden zij ineens een sprong maken. Ze hebben nu een kantoor en mensen.‘

Ordina was ook in de race om Procos over te nemen. Daar ketste het af, omdat dat de winstmarges bij Procos te laag vond. Waarom heeft ICT wel doorgezet?

’Ik heb me daarover verbaasd. Procos was misschien niet zo winstgevend als ICT, maar op dat moment in ieder geval winstgevender dan Ordina als je puur naar cijfers kijkt. Ordina‘s kernactiviteiten liggen ook op een ander vlak dan waar Procos mee bezig is.‘

In de slechte tijd waagde ICT zich aan eigen producten, waaronder een MHP-stack. Wat is er van die strategie over?

Oberg: ’De MHP-stack voor digitale tv kocht uiteindelijk niemand. Onze gedachte was misschien: zo‘n stackje doen we even. We konden er mensen op zetten, maar het is toch iets anders dan de oldtimer waaraan de monteur sleutelt als hij even niets te doen heeft. Een product als een MHP-stack heeft een andere dynamiek. Je krijgt ineens te maken met requirementsmanagement, life cycle management, onderhoud en vervolgversies. Je moet ook een verkoopapparaat hebben. Het is heel andere business. Daar zitten wij niet in.‘

’We hebben een helder beeld van onze kernactiviteiten. We doen software-engineeringservices. We leveren softwarediensten en dat willen we zo houden. Met onze diensten maken we producten, maar dat doen we in opdracht van klanten. Voor eigen producten heb je een heel andere organisatie nodig. Daar moet je realistisch in zijn.‘

Streep erdoor. Foutje, jullie doen het niet meer.

Oberg: ’We gaan daar niet meer aan beginnen. We hergebruiken wel door ons ontwikkelde componenten als klanten het daarmee eens zijn. We maken demo‘s om een goede uitgangspositie te hebben in offertetrajecten. Maar geen producten. Wij willen graag een mooie balans tussen projecten, detachering en services. Dat maakt ons robuust.‘

’Detachering is natuurlijk geweldige business: het is veilig en een goede gast verkoopt zichzelf. Je moet je alleen de blaren op je tong praten om het jaar daarop een paar procentjes erbij te krijgen. Goede mensen krijg je ook moeilijk weg bij klanten. Als je projecten doet, dan heb je die problemen niet. Nadeel daarvan is dat het natuurlijk risicovolle business is. Ze beginnen en eindigen. Met services heb je een langetermijnrelatie met klanten en mooie continue business. We zoeken een mix die de voordelen van die werelden goed combineert.‘

Bram Schot haalt aan dat ICT wel risico‘s wil delen met klanten. Oberg: ’Dat is creatief afrekenen. Het is nog steeds uurtje-factuurtje, maar risicovoller. We deden voor NXP een digitale-tv-ontwikkeling op basis van gedeeld risico en winst. NXP zag kansen in de markt, maar had geen budget om daarop in te zetten. Wij zijn er toen ingestapt. Nu betalen ze ons op basis van het aantal verkochte stuks.‘ Schot: ’Ik schat die uren op drie miljoen euro, dus we zitten hier niet stoer te doen over iets wat niets voorstelt.‘

In Haarlem hebben jullie ook een vestiging geopend.

Schot: ’Noord-Holland is een hartstikke goeie markt, die we nu bedienen vanuit allerlei andere vestigingen. Reizen en pendelen gaan steeds moeizamer. Met een lokaal kantoor willen we appelleren aan de mensen die daar wonen. Via ons kunnen ze bij klanten als Corus en de koekjesfabrieken daar aan de slag. Als je als sollicitant komt voor werk bij Corus of het waterleidingbedrijf Noord-Holland en de dichtstbijzijnde ICT-vestiging is Barendrecht of Deventer, dan denk je: dat kan niet waar wezen.‘ Oberg: ’We willen een landelijke dekking.‘

In Nederland nam ICT de afgelopen jaren verschillende specialisten over zoals Procos, Rialtosoft (waarbij het aandeel per augustus 2007 uitgebreid is tot 100 procent) en een belang van 50 procent in Improve Quality Services. In Bits&Chips trok Pascal van den Bosch eind 2006 de eer naar zich toe de motor achter die overnames en de uitbreidingen in Duitsland te zijn geweest. In feite was het Oberg die dat werk verrichtte, samen met een aantal van zijn collega’s. Van den Bosch vertrok begin 2007, na ruim een jaar. Schot en Oberg willen zich niet uitlaten over die geschiedenis. Dus maar weer over naar de strategie.

Wat is jullie strategie bij overnames? Veel dochters als Improve, NoviQ en Procos blijven onder eigen naam opereren.

Schot: ’Wij zien dat technische afdelingen van grote automatiseringsbedrijven met soms tienduizenden medewerkers goed werk doen, maar nul focus hebben. Bij ons staat Procos voor manufacturing en Improve voor softwarekwaliteit. Procos valt onder ICT Solutions, maar blijft wel als ICT Procos met een eigen smoel opereren. Voor Procos was het noodzaak om te integreren, omdat het voor een deel op dezelfde markten als ICT Solutions actief is. Dat was vanaf dag een duidelijk. We zijn na een half jaar al overgegaan naar ICT Procos.‘

’We hebben een mensenbedrijf en dus acquireren we mensenbedrijven. Het ergste wat ons kan overkomen is dat wij een bedrijf met twintig of veertig medewerkers overnemen en dat daarna de helft denkt: ik wil niet bij dat grote geheel horen, ik ben weg.‘ Oberg: ’Dat is wel heel erg zonde van je geld. Daarom zijn wij heel voorzichtig. Eerst elkaar leren kennen.‘

Blijft ieder onder eigen naam opereren?

Oberg: ’Voor wat betreft Duitsland: hoe meer installed base we daar hebben, hoe meer we naar een stramien moeten om te integreren. Dat is nu helder: een partij blijft even doorgaan onder eigen naam, daarna wordt het onder die naam met toevoeging ’member of the ICT group‘ en ten slotte worden ze een ICT Software Engineering-vestiging.‘

’Kijk je naar Rialtosoft, dan zit dat in automotive met een eigen specialisatie. Met een eigen filosofie en met projecten. Dat onderdeel noemen we geen ICT, omdat je daarmee zijn identiteit weggooit. Rialtosoft vult gewoon een eigen niche.‘

Zijn er in Nederland nog mogelijkheden voor overnames in de embedded-markt?

’Acquisities als Improve, Procos en Rialtosoft zijn voor ons een succes. Op dat soort mogelijkheden blijven we scherp. Maar in Nederland hebben we geen voorhoede nodig, wij zitten overal al. Maar naar aanpalende dienstverlening blijven we op zoek.‘

Wat is het aantrekkelijke om onder de ICT paraplu te komen?

Oberg: ’Een clubje als XCC had het met dertig mensen zwaar om bij grote klanten als Bosch überhaupt op de radar te komen. Sinds XCC ’member of the ICT group‘ is, gaan de deuren een stuk wijder open, gewoon omdat het nu massa meebrengt. Klanten als Bosch hebben gewoon veel en grote vragen. Die zoeken naar significant grote leveranciers. Ze willen met een select groepje toeleveranciers business doen, niet met alle eenmanszaken om de hoek.‘

’Neem Airbus. Daar zat XCC met enkele mensen. Toen begon het met een supplier-selectieprogramma. De eerste vraag was: hoe groot ben je? Meteen viel XCC af. Zelfs wij zijn misschien niet groot genoeg om met een Airbus zaken te mogen doen. Daar komen ook wij nog moeilijk aan de bak, hoewel onze Duitse dochter Lineas er inmiddels wel een contract heeft. Maar goed, Airbus heeft het momenteel wel erg zwaar. Zoveel werk valt daar nu niet te halen.‘

’Als Bosch nu aan XCC vraagt om tien mensen, dan kunnen ze dat ook leveren. Dat konden ze vroeger met dertig mensen niet. Wij vliegen desnoods competenties vanuit Nederland in om XCC een paar maanden de tijd te geven om lokaal een Duitser te vinden. Wij doen nu een project voor Bosch waarbij vijf van onze bv‘s betrokken zijn. ICT Embedded, ICT Poland, ICT Software Engineering Südwest, Lineas en Rialtosoft leveren allemaal competenties en capaciteit om dat in te vullen.‘

Nadat de crisis in 2001 toesloeg richtte ICT zijn blik op Duitsland. Het wilde uitbreiden en groeien richting het oosten leek een natuurlijke stap. Maar al snel bleek autonome groei uiterst moeilijk. ICT‘s eerste vestiging in München in 2004 kon niet aan personeel komen. ’Gezien de beperkte beschikbaarheid van personeel bij de Duitse vestiging in München overweegt ICT een mogelijke acquisitie in Duitsland‘, zo meldde ICT september 2005 in zijn halfjaarbericht. Oberg: ’Dat blijkt achteraf geen uniek probleem. Ook voor volbloed Duitse bedrijven is het lastig om in de regio München te werven.‘

De koers werd verlegd naar acquisities. Het was Hans Oberg die Duitsland voor ICT in kaart bracht en de talloze overnames bij onze oosterburen voorbereidde. Nu komt er eindelijk vaart in ICT‘s ambities. Inmiddels heeft de embedded-speler negen vestigingen in Duitsland en deed het in totaal drie overnames. De derde werd begin deze maand beklonken: Zip, een technische automatiseerder uit Neustadt die actief is in machinebouw, energie en logistiek. Met de vijfentwintig medewerkers van Zip groeit ICT in Duitsland naar 170 mensen. Daarmee komt het doel in zicht om in 2010 driehonderd mensen groot te zijn in Duitsland.

Als ter sprake komt dat meer embedded-bedrijven hun ogen richten op Duitsland, dan gaat zowel Oberg als Schot ietwat sarcastisch glimlachen. Schot: ’Laten we eerlijk zijn. Toen wij Duitsland ingingen, zijn me heel vaak voorbeelden gegeven van Nederlandse bedrijven die het daar niet hebben gered. Wij probeerden het eerst op eigen kracht. Dat lukte niet. Het lukt ons nu door de tijd te nemen, geen grote overnames te doen en mensen in hun eigen waarde te laten. We gaan niet meteen met de groene ICT-spuit het pand in. We hebben met negen vestigingen inmiddels een heel goeie positie. Collega‘s helpen elkaar inmiddels door het hele land.‘

hans_oberg2 web
Hans Oberg

’Een analist liet me laatst een top 25 zien van grootste bedrijven die IT-gerelateerde diensten leverden in 2006. Nummer 25 maakte 25 miljoen euro omzet. Dat betekent dat er relatief veel bedrijven zijn die je vrij risicoloos kunt toevoegen. Daarnaast stel je snel iets voor. Wij zitten dit jaar al boven de 20 miljoen euro omzet in Duitsland, zonder dat wij heel rare dingen hoeven te doen.‘

’We worden in Duitsland op twee manieren geholpen. Allereerst door de flexibilisering van de arbeidsmarkt. Tot voor kort werkte iemand zijn hele leven bij Siemens. Nu stoot het onderdelen als Siemens VDO af en is een levenslange baan daar niet meer vanzelfsprekend. Wat uitbesteding betreft, zit Duitsland nog steeds op een percentage van 5 tot 6 procent. In Frankrijk is dat een derde. Angela Merkel gaf aan dat ze van 1 procent naar een 4 procent flexibele arbeidsmarkt wil. Dat gaat ons helpen.‘

De machinebouw is in Duitsland zeer groot. Welke vaart loopt de uitbesteding in die sector?

’Naast flexibilisering van de arbeidsmarkt is er een forse automatisering van machinebouwbedrijven. In Stuttgart is er het initiatief Bitcom, dat het Bundesland stimuleert om de softwaregraad van machines te verhogen. Een bedrijf als Liebherr stopt steeds meer elektronica en software in plaats van hydraulische aandrijvingen in zijn kranen. Dit is het moment om daar als softwareleverancier op in te springen.‘

Wat is jullie strategie voor de Duitse markt?

Oberg: ’We doen het met Duitse bedrijven. We gaan er niet met Nederlanders heen. Wij kunnen best competenties en extra capaciteit leveren als onze Duitse vestigingen eenmaal een voet tussen de deur hebben, maar Duitsers verstaan elkaar veel beter. In Beieren is dat helemaal zo. Daarom was München achteraf voor ons een domme keuze om te beginnen. Dat is ongeveer de moeilijkste plek om te starten. Ze zijn er ontzettend chauvinistisch. We hadden een medewerker die bij BMW kon beginnen. Een dijk van een professional. Maar bij de vierde ronde zeiden ze: hij is geen native Duitser. Daar waren we natuurlijk wel een beetje gefrustreerd over, want dat wisten ze op voorhand. Dat speelt daar dus gewoon mee. BMW is een erg Duits bedrijf en als Duitser heb je daar makkelijker toegang. We hebben er wel met een Duitser van XCC een architectuurassessment gedaan. Daarna kun je in je kielzog best Nederlanders meenemen.‘

Oberg wil graag nog een misverstand rechtzetten: ’Bits&Chips schreef vorig jaar dat het omvallen van BenQ onze ambities in Duitsland in de wielen reed. Er is echter geen verband tussen BenQ en onze activiteiten in Duitsland. We deden zaken in Kamp Lintfort, maar daar gingen onze mensen vanuit Nederland naartoe. Ook werkten veel mensen on site in Deventer. Wij zagen het als een Nederlandse activiteit van een klant die in Duitsland zat. Verder waren de gebeurtenissen bij BenQ voor mij een extra drive om meer gas te geven in Duitsland.‘

Voor Oberg en Schot is uitbreiding naar het oosten een no-brainer. Duitsland vormt nog steeds een economische grootmacht in Europa. Eind vorig jaar bleek uit cijfers van het Duitse bureau voor de statistiek dat onze oosterburen in 2007 voor duizend miljard euro zouden exporteren. ’Duitsland exporteert en wij doen het goed met onze export naar hen toe‘, zegt Oberg. ’Onze strategie is die groeigolf pakken. Onze ambitie is daar in 2010 driehonderd man groot te zijn.‘

Hij noemt de huidige strategie tweeledig. ’We willen groeien, maar relatief minder in automotive. Automotive is nu booming, maar het kan net zo hard weer omlaaggaan. Software in automotive is een redelijk volatiele markt. We willen robuuster zijn in Duitsland en net als in Nederland ook bijvoorbeeld een stabiele medische markt bedienen.‘

Zijn softwarediensten in automotive zo vluchtig?

Oberg: ’Jarenlang is daar op R&D-budgetten beknibbeld. Het is niet zo dat ze nu ineens veel geld verdienen, maar ze moeten nieuwe modellen op de markt brengen. Daarom is het geld er ineens. Dat gaat zo meteen weer de andere kant op. Auto‘s blijven een margemarkt. Als software een steeds groter onderdeel is van de ontwikkelkosten, dan is het ook een steeds groter stuk om kosten te drukken.‘

In 2006 kreeg ICT al klappen doordat klanten als Siemens VDO en Visteon de knip dichthielden. Oberg: ’In de automotive-wereld is een enorme verschuiving aan de gang. We hadden last van de ontwikkelingen bij Siemens VDO, want dat moest verkooprijp worden gemaakt. Alle contracten werden daar gestopt, maar nu ze onder Continental vallen, komt het langzaam weer op gang. Visteon heeft zware tijden, want Ford levert ongeveer duizend euro per auto in. We kregen dus van twee kanten tegelijk klappen.‘

’Er zijn een stuk of vijf, zes hoofdleveranciers in de automotive-wereld. Bosch en Delphi zijn de grote winnaars. Daarnaast heb je partijen als Siemens VDO, Visteon en Harman Becker. Bosch wint bijna alle projecten bij OEM‘s. Dus vragen ze de ene dag in Leonberg honderd softwareontwikkelaars en de volgende dag willen ze in Hildesheim vijftig professionals. Het is echt van dik hout zaagt men planken. Bosch wint zo veel projecten dat ze het niet aankunnen op dit moment. Daar golven we op mee. Harman Becker stond even onder druk door het overnamedreigement van KKR, maar dat is van de baan en daar zie je ook weer dat het beter gaat.‘

Wat zijn opvallende verschillen met de Nederlandse cultuur?

Oberg: ’De salarissen liggen wat hoger, maar medewerkers hebben daar niet allemaal een leaseauto. Het zijn echt Duitse bedrijven en we willen die cultuur houden. Het is bijvoorbeeld meer hiërarchisch. In moderne softwarebedrijven wordt wel niet meer ge-Sie-d, maar ge-du-tst. Maar je hoeft er niemand tot op het bot te overtuigen voordat hij gaat doen wat je vraagt. Er is zeker enige discussie, maar als er iets is besloten, dan gaat het verder volgens afspraak.‘

’In Duitsland zijn ook de arbeidsvoorwaarden anders. De reguliere jaarlijkse salarisverhogingen heb je niet. Loonsverhogingen gaan op ad-hocbasis. Vooral in de managementlagen is het heel gebruikelijk dat je mensen voor drie jaar vastlegt. Dat hebben wij ook moeten leren. Je legt het vast en dan is er ook drie jaar geen discussie over.‘

Wat is er zo leuk aan Duitsland?

Oberg: ’Groeimarkten zijn altijd leuk toch? Maar goed, ik ben ook een tijd naar Engeland geweest om daar rond te kijken. In Engeland had ik altijd heel goeie gesprekken. Het was altijd heel gezellig. We begrepen elkaar ook goed, maar ik wist nooit wat het waard was. In Duitsland had ik soms heel vervelende gesprekken, maar daarmee was de zaak helder. Uit de goede gesprekken kwam ook resultaat. Bram en ik bekeken laatst nog een lijst met twintig Duitse partijen. Met partijen waarmee we positief startten, haalden we ook de eindstreep. Het ketste nergens af halverwege een traject.‘