Marcel_Pelgrom

Marcel Pelgrom

11 April 2017

De elektronicaconferentie ISSCC was ook dit jaar weer een feest van herkenning. Binnen het beproefde conferentieconcept kwamen de laatste ic-innovaties langs en zoals een Stanford-professor al eens opmerkte: elk jaar zien we 2 dB verbetering. Mijn kennissenkring onder de ruim drieduizend bezoekers wisselde menig nieuwtje uit in de wandelgangen.

Toch zat vrijwel iedereen nog in dezelfde baan als bij mijn vorige bezoek vier jaar geleden. Ook de hele organisatie, van voorzitter tot de vrijwilligers die de beoordelingsformulieren uitdelen, en zelfs de slecht zittende stoelen zijn al vele jaren van de partij. De meeste vooruitgang was te vinden in het cafetaria: veertien dollar inmiddels voor een flesje bier! Het is een merkwaardige tegenstelling: in het bolwerk van de hightechwereld blijft alles bij het oude, behalve de financiën.

Bij bedrijven in de hightechsector zie je hetzelfde. Veel kleine en grote spelers zijn sterk marktgeoriënteerd, wat tot een behoorlijke vernauwing leidt van het technische blikveld. Bij kleine bedrijven is die focus noodzakelijk om te overleven. Grote bedrijven doen daar niet voor onder. Een strakke opdeling in businesslines en producttakken maakt dat ook hier medewerkers jarenlang hetzelfde kunstje uitventen. De ene keer met interface A, voor een volgende klant met uitgang B, en dan weer met sensor C aan boord. Het ontwerp van afgeleide producten (derivatives) is de standaard manier van werken geworden.

Een toptwintigbedrijf vroeg mij een cursus te geven over een onderwerp dat zelfs in hun bedrijfsnaam stond. Verbaasd informeerde ik bij mijn bedrijfsstudenten waarom ze in mijn klasje kwamen, terwijl ze toch vijftien tot twintig jaar ervaring hadden. ‘Nou’, was het antwoord, ‘aan deze schakeling werk ik al twintig jaar, maar ik ben zo benieuwd wat mijn buren al die tijd aan het doen zijn!’ Ziehier, onze bedrijfstak na decennia focussen op aandeelhouderswaarde.

ASML special

De mens is inert: zonder de juiste trek- en duwkrachten komt de gemiddelde medewerker niet van zijn plaats. Het verlaten van zijn comfortzone om de blik te verruimen, komt zelden in hem op. De veel bespotte VOC-mentaliteit, waarbij je eropuit gaat om nieuwe dingen te vinden, is inderdaad voltooid verleden tijd. We sluiten ons op in een mentale gevangenis, gooien de sleutel ver weg en klagen vervolgens over ons eenzijdige bestaan.

De productiviteitsfocus van bedrijven maakt dat geen enkele baas op een ochtend binnenstapt met de mededeling: ‘Je bent erg goed in dit onderwerp, dus laat nu maar eens zien dat je iets anders ook goed kunt.’ Uitgerekend de consolidatiedrift in de industrie maakt dat mensen niet compleet verzuren in hun silo. De voortrollende golf van overnames, splitsingen en herstructureringen maakt immers dat medewerkers soms denken dat ze voortrazen in een achtbaan zonder eindstation.

Inertie is ook troef in de kathedralen van onze hightechreligie: de universiteiten. In het Amerikaanse systeem moet een beginnend hoogleraar gedurende acht tot tien jaar eerst bewijzen dat hij/zij voldoende impact heeft. Impact is daarbij lastig te omschrijven: invloed, belang, nieuwe richtingen voorstellen en natuurlijk geld binnenhalen.

Een universitaire aanstelling is daarmee pas de eerste stap naar een vol hoogleraarschap. Lang niet iedereen haalt dat. MIT stuurde onlangs drie aankomende hoogleraren met een enorme potentie de deur uit. Hun kwaliteiten werden niet als toereikend gezien om het instituut bovenaan in de rankings te houden. Deze afvallers komen overigens goed terecht: ontwikkelmanagers, beleidsmedewerkers of hoogleraar aan andere universiteiten.

Daarmee vergeleken, zit het Nederlandse academische personeel zo vast als een verroeste schroef. Mijn hoogleraarsambities verkruimelden toen iemand zei: ‘Als je hier op jouw eerste werkdag een gezicht ziet dat je niet aanstaat, houd er maar rekening mee dat je er nog dertig jaar tegen aan mag kijken.’ Zo is het nog steeds. Medewerkers blijven veel te lang op irrelevante onderwerpen hangen, voelen een glazen plafond waar industriële zij-instromers de hoogleraarsfuncties inpikken en gearriveerde hoogleraren tot voorbij hun pensioen voorthobbelen op hun favoriete stokpaardjes.

De starre projectfinanciering is daar ook debet aan: geen geld voor een risicovolle koerswijziging maar vooral verder excelleren op de platgetreden paden. We zien pas personele verschuivingen als de verzuring de glazen stolp heeft weggevreten. Nog steeds zijn er groepen die fantastisch werk doen. Het academische personeelsbeleid blokkeert echter een gezonde doorstroming van medewerkers en daarmee opbloei van nieuwe ideeën. Het verstarde academische klimaat heeft een stevige optater nodig.