Nieke Roos
1 August 2008

Open ruimtes, geen formeel overleg en geen secretaresses. De bedrijfscultuur bij Nedap is een opmerkelijke. De agenda van directeur Ruben Wegman is vrijwel leeg, zodat hij ruim de tijd heeft om met zijn manschappen te sparren over al die verschillende apparaten die ze in Groenlo ontwikkelen. ’Als directie moet je niet te veel in de weg lopen.‘

Ruben Wegman werd onlangs benaderd door een man die al vanaf zijn jeugd als vrijwilliger had geholpen bij zijn lokale stembureau. De man vertelde de Nedap-directeur dat hij de volgende keer mooi zou bedanken voor die eer. Nu de regering de stemmachines aan de kant heeft geschoven en we weer met het rode potlood gaan stemmen, heeft hij er geen zin meer in. Tot negen uur aanwezig zijn en dan met een druk op de knop om tien over negen de uitslag hebben, dat is leuk, maar hij gaat echt niet meer tot middernacht zitten tellen.

Wegman (41) is dan ook benieuwd hoe de komende verkiezingen zullen verlopen. Of er wel voldoende vrijwilligers zullen zijn. Bij stemmen op papier zijn er juist veel meer mensen nodig, omdat dat nu eenmaal langer duurt. Ook vraagt hij zich af of onze 1,2 miljoen analfabeten, blinden en slechtzienden hun stem nog wel zelfstandig kunnen uitbrengen. ’Bij de stemmachine konden we de lijst voorlezen, waarna ze zelf het gewenste knopje konden indrukken‘, aldus de geboren Nijmegenaar. ’Bovendien zal de verkiezingsuitslag nu vele uren op zich laten wachten.‘

Nedap_Wegman

En dat terwijl stemmen op papier in de ogen van Wegman minstens zo fraudegevoelig is. ’Die man die mij benaderde, vertelde ook dat hij in zijn jeugd bij de jongerenafdeling van een politieke partij had gezeten, en dat ze er bij het tellen altijd een sport van maakten om heel kritisch te kijken naar stemmen op kandidaten van de tegenpartij en deze bij het minste of geringste ongeldig te laten verklaren. Bij eigen kandidaten waren ze uiteraard een stuk milder. En dan hebben we nog de man met de dikke enkels, die bij Franse burgemeestersverkiezingen tijdens het tellen stembriefjes voor tegenkandidaten in zijn sokken stopte en daarvoor in de plaats eigen biljetten inbracht. Met stemmachines kan dat allemaal niet.‘

’Het is ook niet zozeer de publieke opinie die we tegenhebben; de meeste mensen hebben geen problemen met de stemcomputer. Uit onderzoek blijkt dat ruim 80 procent de machine vertrouwt en slechts 13 procent de voorkeur geeft aan potlood en papier. Er is momenteel alleen onvoldoende politiek draagvlak voor de blijvende inzet van stemcomputers. Op een gegeven moment moet je dat onder ogen zien en je conclusies trekken. Daarom hebben we besloten de verschillende procedures te staken die we hadden lopen tegen het kabinetsbesluit om te stoppen met elektronisch stemmen. Nu de staatssecretaris de inzet van computers wettelijk onmogelijk heeft gemaakt, zouden deze procedures te lang gaan duren, zeer juridisch van karakter zijn en waarschijnlijk niet leiden tot terugdraaiing van het besluit.‘

Maar Wegman steekt de hand ook in eigen boezem. ’Wij hebben het verweer niet handig aangepakt. We hebben geprobeerd aan te tonen dat de stemmachine wel veilig is, terwijl we veel beter hadden kunnen focussen op de voordelen die elektronisch stemmen biedt ten opzichte van potlood en papier, dat die groter zijn dan de risico‘s. Ik blijf het jammer vinden dat het debat zich voortdurend heeft gericht op het al dan niet perfect zijn van de stemmachine. De echt interessante discussie is of stemmen per computer voldoende voordelen heeft. Die discussie is tot nu toe niet gevoerd.‘

En nu zit Nedap met de gebakken peren? ’Laat ik het zo zeggen: als we alleen stemcomputers zouden leveren, dan hadden we nu echt een probleem gehad. In Duitsland en Frankrijk doen we het goed, maar in Amerika hebben we ons bijvoorbeeld ook teruggetrokken. Een groot deel van de markt is op slot gegooid. Dat is bijzonder sneu voor onze mensen die er snoeihard aan hebben gewerkt. Zij zullen echter een andere plek binnen ons bedrijf vinden, want gelukkig hebben we genoeg andere activiteiten.‘

Alles Java

Op dit moment telt de Nederlandsche Apparatenfabriek (Nedap) zestien zogeheten klantgroepen. Behalve verkiezingssystemen (Election Systems) zijn dat onder meer de agrarische sector (Agri), automatische voertuigidentificatie (AVI), energievoorziening (Power Supplies), de gezondheidszorg (Healthcare) en toegangscontrole (Security Management). Hier maken de Groenloërs een breed scala aan producten, van het Velos-besturingsplatform voor de varkenshouderij, via de mobiele Naïade-waterzuiveringsinstallatie tot het Aeos-systeem voor beveiligingsbeheer.

De verschillende oplossingen hebben gemeen dat ze zijn gebaseerd op Nedaps eigen DWeb-architectuur. De geboorte hiervan maakte Wegman van dichtbij mee. ’Na lange tijd bij Shell te hebben gezeten, ben ik directeur geworden van de Nedap-vestiging voor tankstationautomatisering in Spaanse Polder. In 1999 ben ik overgestapt naar Groenlo, waar ik de leiding kreeg over Security Management. Als een van de pioniers in toegangscontrole waren we op dat moment leidend in die markt. Alleen, ons product was een gesloten systeem. Toen de eerste open oplossingen kwamen, besteedden we al onze energie om uit te leggen dat dat niet goed was voor de klant. Zeker als je goed draait, kun je dat lang volhouden. Tot je beseft dat de markt is veranderd en je een product hebt dat niet meer aansluit. Toen zijn we begonnen aan een nieuwe generatie.‘

In plaats van direct weer een product te bouwen, stortten de Groenlose ontwikkelaars zich op de onderliggende architectuur. ’We wilden een basis waarmee we niet alleen de markt voor toegangscontrole konden bedienen, maar ook andere segmenten. We hebben toen een servicegeoriënteerde architectuur ontwikkeld die met hetzelfde gemak inzetbaar is voor beveiligingsbeheer als voor het voederen van varkens. In essentie is het openen van een deur niet anders dan het openen van een voerschuif. De systemen die wij daar nu voor hebben, gebruiken dan ook voor 90 procent dezelfde technologie.‘

De resulterende meerlaagse DWeb-architectuur is genoemd naar het device web voor machine-naar-machinecommunicatie, een van de zes webben waarin de Amerikaanse informaticus en Sun-medeoprichter Bill Joy het internet onderverdeelt. De eerste laag van DWeb abstraheert de in- en outputs. Daarbovenop komt een laag met gedragscomponenten. Als iemand bijvoorbeeld een pasje bij de kaartlezer houdt om een ruimte binnen te komen, krijgt het systeem een inputje binnen, waarna de bijbehorende component daar een outputje aan koppelt dat de deur opent. Dit alles is geschreven in Java, door Nedap gekozen vanwege zijn dynamische, hardware- en platformonafhankelijke karakter. De gedragscomponenten zijn Java-objecten en hangen met de in- en outputs als services in een Jini-raamwerk. Het geheel draait via een afgeleide van IBM‘s J9 Java Virtual Machine (JVM) op een eigen Linux-platform.

’Een groot nadeel van Windows is dat je afhankelijk bent en dat willen we niet‘, verklaart Wegman de keuze voor Linux. ’Als we een nieuw product maken voor een nieuwe markt, dan nemen we al veel risico. Dan willen we niet ook nog software waarin fouten zitten die pas over twee jaar worden opgelost. Bij open source is dat risico een stuk kleiner. Ook in J9 zitten soms bugs, waarbij we moeten hopen dat IBM ze verhelpt, maar die relatie is zodanig dat zij luisteren als wij iets zeggen. Een ander voordeel van Linux is de uitgebreide netwerkondersteuning. Omdat we zelf de software kunnen aanpassen, kunnen we bovendien eenvoudig nieuwe hardwaregeneraties uitbrengen. We hebben gekeken naar commerciële Linux-pakketten, maar die zijn niet goedkoop en ook dan ben je weer afhankelijk. Wij zitten graag in de driver‘s seat.‘

Het eerste DWeb-gebaseerde product dat Nedap bouwde, is het Aeos-systeem voor beveiligingsbeheer. ’Doordat we een algemene architectuur hebben, kunnen we in een fractie van de kosten en de tijd een specifieke oplossing voor een marktsegment maken. Waar we over Aeos vijf jaar hebben gedaan, heeft het Velos-platform voor de varkenshouderij ons vervolgens maar twee jaar gekost.‘

’Nu zijn we bezig met stadsafsluiting, die palen in de stad die uit de grond omhoogkomen. Die hele business werkte op projectbasis. Voor ieder nieuw paaltje sleutelde de aannemer die de opdracht kreeg een nieuw systeem in elkaar, waar de gemeente apart voor moest betalen. En als er eentje door een storing in de PLC zijn software was kwijtgeraakt, moest die opnieuw worden geprogrammeerd en daar kwam dan weer een nieuwe factuur voor. Voor deze markt hebben wij een geïntegreerde oplossing geïntroduceerd. In plaats van afzonderlijke paaltjes kopen gemeentes een heel systeem dat eenvoudig is uit te breiden. De mensen weten niet wat hun overkomt. Het is heel leuk om zo‘n markt helemaal opnieuw te definiëren.‘

Nedap_Wegman_1

Pepernootmachine

Een ander belangrijk aandachtsgebied is draadloos. ’We doen heel veel in RFID. Daar zijn we mee begonnen toen we nog helemaal in de analoge technologie zaten. Later zijn we digitaal gegaan, met DSP‘s. Nu proberen we dat helemaal op te lossen met Matlab op een FPGA. We zijn bezig met zendontvangers die onafhankelijk van de omstandigheden een optimaal bereik hebben, die je gewoon aanzet en die zichzelf dan afregelen. Dit passen we bijvoorbeeld toe bij de identificatie van dieren. Die koeiencolliers, zoals wij de nekbanden voor koeien noemen, komen veelal van ons.‘

Nedap heeft ook deelgenomen aan het Europese onderzoeksproject Energy-Efficient Sensor Networks (Eyes) naar zelforganiserende, energiezuinige draadloze netwerken, dat liep van 2002 tot 2005. ’We hebben daar nu de eerste interessante toepassing voor: de Sensit. Deze intelligente baksteen embedden we in een parkeervak, waarna we met een aantal sensoren kijken of er een auto op staat. De verschillende stenen geven die informatie aan elkaar door tot de stroom bij een verzamelpunt komt, dat alles doorgeeft aan een bovenliggend systeem. Een grote supermarktketen in Engeland past de Sensit toe om te controleren op langparkeerders. Auto‘s die langer dan twee uur in een vak staan, vaak van carpoolers, krijgen een bekeuring.‘

Dezelfde technologie gebruiken de Groenloërs voor zogeheten lampballasten. Die regelen de stroom door grote lampen, bijvoorbeeld in bouwmarkten of fabriekshallen. ’In Amerika is er nieuwe wetgeving die zegt dat je aan daylight harvesting moet doen. Dat betekent dat als er buiten meer licht is, je binnen minder hoeft bij te lichten. Wij hebben een lampballast gebouwd die dat regelt. Die ballasten indraaien, is niet zo‘n probleem, maar er moeten ook overal kabels worden aangelegd om ze aan te sturen. Dat werkt niet. Bij de oplossing die wij hebben ontwikkeld, zijn al die lampballasten nodes in een draadloos netwerk. Dit Senzafil-systeem, naar het Italiaans voor ’zonder draadjes‘, hebben we onlangs geïntroduceerd op grote beurzen in Frankfurt en Las Vegas.‘

Het moderne hoofdkantoor in de Achterhoek is een proeftuin voor al deze toepassingen. Zo loopt er een opvallende draad door de glazen schuifdeur die de algemeen toegankelijke receptie scheidt van de gang naar de personeelsruimten. ’Die draad leest het pasje in mijn binnenzak, waarna het systeem mijn bevoegdheden checkt en de deur opent‘, vertelt Wegman. ’Verder liggen er in onze parkeergarage intelligente bakstenen. En de eerste toepassing van Velos was een machine waar medewerkers met hun pasje een vooraf ingesteld aantal pepernoten uit konden halen.‘

Drie keer drie

In 2002 trad Ruben Wegman toe tot de directie van Nedap, die daarmee uit drie man kwam te bestaan: naast Wegman waren dat Willem Badenhop en voorzitter Anton Westendorp. Toen de laatste vorig jaar zijn pensionering aankondigde, achtte de raad van commissarissen de tijd rijp om het directiemodel op de schop te nemen: er moest één baas en eindverantwoordelijke komen. Eind 2007 uitten Badenhop en Westendorp hun ongenoegen hierover in een persbericht. De nieuwe structuur zou afbreuk doen aan de succesformule van de afgelopen jaren. Wegman hield zich afzijdig. ’Uiteindelijk hebben we in goed overleg besloten dat een tweehoofdige leiding voor Nedap de beste weg vooruit is‘, zegt hij nu.

Op 1 maart is Westendorp met pensioen gegaan. Sindsdien heeft Wegman met Badenhop de dagelijkse leiding over het bedrijf. ’Wij hebben allebei een aantal klantgroepen onder ons waarmee we contact houden, met de een wat intensiever dan met de ander. Waar nodig proberen wij de groepsleiders te stimuleren. Binnen Nedap zijn zij het belangrijkst. Zij zijn de ondernemers en hebben hun eigen verantwoordelijkheid. Wij lopen rond en sparren met hen, waarna zij het weer verder communiceren. Aan formeel overleg doen we hier niet. Ik heb ook geen operationele verantwoordelijkheid. En geen secretaresse, aangezien mijn agenda grotendeels leeg is. Dat maakt me toegankelijk. De organisatie is heel plat.‘

Deze cultuur past niet iedereen, geeft Wegman grif toe. ’We hebben hier eens een kerel gehad die uit een meer wetenschappelijke omgeving kwam. Na twee maanden in zijn proeftijd hield hij het voor gezien. Hij had grote moeite met de open ruimtes hier. Hij kon zich helemaal niet concentreren. Hij miste ook het formele overleg waarbij wordt gecommuniceerd wat er allemaal gaande is. Maar dat is Nedap: juist door die open ruimtes hoor je alles meteen en heb je geen overlegvergaderingen nodig. Voor ons werkt het uitstekend, maar hij werd er helemaal gek van.‘

Eigen verantwoordelijkheid, ondernemerschap en zelfontplooiing hebben de Groenloërs hoog in het vaandel staan. ’Het allerbelangrijkste is dat wij als directie niet te veel in de weg lopen. Onze mensen weten zelf precies waar we naartoe gaan. Een belangrijk handvat daarbij is de toegevoegde waarde per werknemer, het verschil tussen inkoop- en verkoopwaarde gedeeld door het aantal medewerkers. Dat geeft een indicatie van hoe efficiënt iemand werkt. Dienstverleners als Atos Origin en ICT zitten op 100 tot 110 duizend euro, wij op 145 tot 150 duizend. Sommige groepen zitten daar zelfs nog boven. Iedereen in de organisatie heeft daar weet van en is ermee bezig. Alle activiteiten die enigszins repeterend zijn, proberen we te elimineren of uit te besteden.‘

’Vrijheid van ondernemerschap is een groot goed bij ons. Technologie is daarbij geen doel, maar een middel. Het stelt ons in staat nieuwe markten te openen en dat geeft weer nieuwe lucht. Je moet wel over een lange adem beschikken. Wij rekenen vijf tot zeven jaar voordat een nieuwe business echt goed staat, voordat we een goede marktpositie hebben. Maar wij kunnen het ons permitteren om geduldig te zijn. Neem onze mobiele waterzuiveringsinstallatie, de Naïade: de laagste kosten per liter water en 40 procent minder kinderziektes, zo tonen de exemplaren aan die we hebben neergezet bij een aantal scholen in Afrika. Maar we weten dat sommige dingen gewoon tijd kosten om een succes te worden. We hebben er ook niet al te veel geld in gestopt om de verkoop te forceren. Her en der hebben we er eentje geplaatst en nu zien we het succes langzaam komen. Als we een start-up waren geweest, was ons geld allang op geweest.‘

Een belangrijke leidraad naar succes noemt Wegman de drie-keer-drieregel. ’Gebruikers wegen de nadelen van een nieuw product of een nieuwe technologie drie keer zwaarder dan de voordelen. Ontwikkelaars doen precies het omgekeerde, die waarderen de voordelen drie keer hoger dan de nadelen. Dit betekent dat iets pas zal aanslaan als het meer dan drie keer drie, dus zeg tien keer zo veel voordelen heeft als nadelen. Dat is misschien ook onze fout geweest bij de stemcomputers. We hebben de nadelen te laag ingeschat. Ons standpunt was dat de mensen er maar op moesten vertrouwen dat ze hadden gestemd, terwijl we veel beter iets hadden kunnen doen om hun negatieve gevoel weg te nemen, bijvoorbeeld door zoiets als een paper trail in te bouwen.‘