Pieter Edelman
14 December 2006

In september kwam Philips Semiconductors in handen van een groep investeringsmaatschappijen en werd daarmee NXP. Op het Medea+-forum kreeg Bits&Chips de gelegenheid om bij CEO Frans van Houten aan te schuiven en hem te vragen naar de stand van zaken.

’We zijn nu twee maanden weg bij Philips. Het lijkt langer‘, zegt Frans van Houten, CEO van NXP Semiconductors. In september telde de Nederlandse investeringsmaatschappij Alpinvest en de Amerikaanse investeerders Kohlberg Kravis Roberts.’ (KKR) en Silver Lake Partners 3,4 miljard euro neer voor een aandeel van 80,1 procent in de halfgeleidertak van Philips. Van Houten is zichtbaar in zijn nopjes met de nieuwe eigenaren. ’We hebben een goede verstandhouding met onze investeerders. Philips wilde eigenlijk geen geld stoppen in de halfgeleiderindustrie, maar deze private equity-firma‘s wel.‘ De nieuwe investeerders willen de plannen die Van Houten had ingezet, handhaven en verder uitvoeren. ’Wij hebben onze strategie uitvoerig uitgelegd en hun conclusie was dat dit het juiste programma is, maar dat ze ons wel kunnen helpen met de uitvoering ervan‘, aldus de CEO. ’Het tempo waarin we dit doen, kan alleen maar verbeteren ten opzichte van hoe we het deden bij Philips, en dat is al een pluspunt.‘

Dit uit zich vooral door meer bewegingsruimte voor NXP, zegt Van Houten. ’Wanneer we nu een plan hebben met een goede return on investment, dan kunnen we dat ook uitvoeren. Philips had dan bijvoorbeeld kunnen zeggen: ’Het is een mooi investeringsplan maar we doen het toch niet, want de prioriteit ligt bij healthcare en lifestyle.‘‘

Een goed voorbeeld is Systems on Silicon Manufacturing (SSMC), de foundry die Philips, TSMC en de Singaporese overheid samen in 2000 oprichtten. NXP nam het initiatief om samen met TSMC de staatsaandelen over te nemen, waardoor de Eindhovenaren nu een belang van 61,5 procent in handen hebben. ’Wij wilden altijd al de Singaporese overheid uitkopen in SSMC, maar Philips weigerde daar geld in te stoppen. Volgens ons zou het een hele goede return opleveren, maar Philips wilde er niet aan. Nog geen dag nadat we onafhankelijk waren, hebben we de stap gezet.‘

Radarscherm

Het uiteindelijke doel is om te groeien en schaalgrootte te bereiken, een voorwaarde om winstgevender te worden. In april 2005 begon Frans van Houten met zijn business renewal-programma om de bedrijfsresultaten van Philips Semiconductors te verbeteren. De kern van dit strategische plan is om te focussen op een beperkt aantal doelgebieden en daar marktleider te worden. ’Het is voor ons minder belangrijk waar we staan op de overall ranglijst, maar in de markten die we bedienen, willen we leider zijn. De nummer vijf moet waarschijnlijk evenveel energie besteden aan ontwikkeling als de nummer een, dus het is heel belangrijk dat we een marktpositie proberen in te nemen waarin we maximale omzet krijgen op de investeringen.‘

Frans_van_Houten2
Frans van Houten

NXP mikt op vijf gebieden: automotive, identificatie, mobiele en persoonlijke communicatie, multimarket semiconductors en silicium voor de thuismarkt. ’Als je je als bedrijf richt op een beperkt aantal doelgebieden, heb je een grotere kans dat je slaagt. Dat geldt voor de hele organisatie, van de CEO tot en met de fabriek en de engineers. Met focus herkennen klanten dat je al je commitment zet op die deelgebieden. Bovendien kunnen we door te focussen sneller gaan, dus de time-to-market en daarmee de time-to-volume verbeteren.‘

Naast bewegingsvrijheid brengen de investeringsmaatschappijen volgens Van Houten ook marktkennis. ’We hebben ons georganiseerd naar een aantal programma‘s waarin we de knowhow van onze investeerders ook kunnen gebruiken. Zij hebben een aantal deuren naar potentiële klanten helpen openen die voorheen gesloten waren. Dan moet je onder meer denken aan Amerikaanse bedrijven die ons als Europese firma eigenlijk niet op het radarscherm hadden. Ik ben bijvoorbeeld persoonlijk geïntroduceerd bij Seagate. Dat is toch niet de eerste de beste. Daar waren wij geen preferred vendor. Na dat contact zijn teams van NXP en een team van Seagate nu aan het kijken wat wij voor hen kunnen betekenen. Dat is een bijzonder positieve ervaring die niet mogelijk zou zijn geweest zonder de hulp van die private equity-firma‘s, in dit geval Silver Lake.‘

Klanten van klanten

Frans van Houten denkt dat snelheid een steeds grotere rol gaat spelen bij de ontwikkeling en toepassing van chips, met name in de consumentenelektronica. ’Eindklanten willen zo veel mogelijk toegevoegde waarde van leveranciers krijgen. Ze verwachten een compleet platform, volledig getest, ready for manufacturing, waar ze bij wijze van spreken alleen nog maar een kastje omheen hoeven bouwen.‘

Een probleem hierbij is dat de cycli van de elektronicamarkt een stuk korter zijn dan die van halfgeleiderfabrikanten. ’Reken maar terug, een Wal-mart of een Europese retailketen wil in maart van elk jaar een nieuw product op de markt hebben, wat inhoudt dat ze die producten twee maanden daarvoor moeten gaan fabriceren. Dat betekent weer dat ze hun designs een maand dáárvoor klaar moeten hebben. De chips moeten nog een paar maanden eerder beschikbaar zijn. Als we dat tijdslot missen, dan hebben we niks. Dus moeten wij onze klok gelijkzetten met die van de industrie, waarbij er geen genade meer is als je te laat bent.‘

NXP gaat dit probleem te lijf door zich te verdiepen in de wensen van de eindgebruiker, en praat steeds vaker met de klanten van zijn klanten. Het bedrijf heeft een aantal testlabs ingericht voor onder meer RFID en televisie, waar klanten hun producten kunnen testen. Met het bijkomende voordeel dat ze daardoor in contact komen met NXP en het bedrijf daar ook weer van leert.

Mentaliteit

Een belangrijke versnellingsfactor is het bouwen van de IP-blokken in een aparte fase voorafgaand aan de systeemchipontwikkeling. Van Houten heeft daar een duidelijke visie over. ’Wij zien dat een design split tussen de product- en de IP-creatie noodzakelijk is. We moeten toe naar high-level en clean architectures toe moet. Dat laatste betekent dat we complete blokken bij elkaar kunnen zetten met interfaces die op elkaar passen. We moeten ook naar standaardisatie op platformniveau, waardoor we vervolgens sneller kunnen integreren met minder testwerk. Als we een SOC ontwerpen en bij het testen blijkt er iets fout te zijn, dan moeten we een nieuwe versie maken en een nieuwe tape-out doen. Dat kost ons drie maanden en die hebben we niet. Een groot aantal re-spins is killing. Dus design for first time right is heel belangrijk.‘

Nauw verweven met dit thema is het verhogen van de productkwaliteit. Met name in de automotivesector is dat van belang. ’Elektronische applicaties zijn zo complex aan het worden dat ze niet meer in de markt komen als je niet ontwerpt voor kwaliteit en robuustheid. Er zijn wat bedrijven in de wereld die dit heel goed doen, Toyota bijvoorbeeld. Bosch heeft kwaliteit nu absoluut als prioriteit ingesteld, en ik denk dat wij met ons commitment voor kwaliteit voorop beginnen te lopen in halfgeleiders. Mijn klanten zeggen dat er maar weinig firma‘s zijn die er zo duidelijk over spreken als wij. Dat is één van de succesfactoren om leider te worden.‘

Beide gebieden vragen volgens Van Houten al vroeg in de ontwerpfase om de juiste mentaliteit. Hij wil dit bereiken via het design for excellence-programma (DFX). ’Je kunt het wel proberen achteraf in de fabriek op te lossen, maar dan ben je te laat. Een goede yield, first time right, zero defect, dat moet je in de designfase van de chip al meenemen. Ik heb ook liever minder projecten zodat we daar meer R&D-resources aan kunnen besteden en ik zeker weet dat ze goed worden en op tijd komen. Mijn medewerkers zeggen: ’Je moet kiezen tussen de spec, kwaliteit, time-to-market en het kostenbudget.‘ De specificatie en de kwaliteit zijn niet bespreekbaar; het moet goed zijn, anders heb je niks. Over compromissen op de time-to-market valt ook niet te praten, dus de enige variabele die overblijft, is het budget. Dat gaat dan omhoog. Door te focussen op minder projecten hebben we per stuk meer resources beschikbaar.‘

Plafond vol leds

De groei zal ook moeten komen door de overname van bedrijven die binnen de vijf kerngebieden passen, iets wat onder Philips niet kon. ’Dat zullen met name bedrijven zijn op het gebied van onderzoek en ontwikkeling. Kijk, innovatie is onze grootste differentiator. Op manufacturing-gebied hebben we een aantal belangrijke competenties, maar echt verschil kunnen we maken in het combineren van marktinzicht en R&D, in innovatie dus. Dat commitment aan R&D zullen we blijven houden.‘ Bij de verzelfstandiging nam NXP driehonderdvijftig engineers mee van Philips Research en honderdtachtig van Applied Technologies.

Het onderzoek vanuit de emerging semiconductor business moet nieuwe markten aansnijden. Op korte termijn zal NXP inzetten op vastestofverlichting. ’We proberen besturingsonderdelen te leveren voor de lichtapplicatie. Net zoals een tl-lamp een elektronische ballast moet hebben, heeft een led ook een stuk elektronica nodig voor de aansturing. Je krijgt nu hele arrays, die je kunt beïnvloeden qua kleur en helderheid. Om een plafond vol leds op afstand te schakelen, moet je niet alleen micro‘s, powermanagement en RF hebben, maar ook de packaging capabilities om het te integreren. Dat hebben wij allemaal in huis. Bovendien kunnen wij het samen met de led-die in een system-in-package stoppen. Daarmee kunnen we een complete light engine aanbieden, bijvoorbeeld aan Philips Lighting. Op dit gebied hebben we binnen NXP nu een R&D-project lopen waarvan we verwachten dat het zal leiden tot business op de korte termijn. Dat is innovatie in Nederland.‘