Derk-Jan de Grood is testexpert en Agile-coach bij Valori. Hij zet zich in om de toegevoegde waarde van testen te vergroten in zowel Agile- als traditionele context. Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Philip Bosch, eveneens testexpert en Agile-coach bij Valori. Het idee om te schrijven over drijfveren en veel van de praktijkvoorbeelden komen van hem.

23 October 2015

‘Agile in de echte wereld’ is een reeks artikelen waarin Derk-Jan de Grood de impact van Agile belicht aan de hand van verhalen uit de praktijk. Vorige keer maakten we kennis met een oldschool watervaltester die zich niet thuis voelt in de nieuwe agile wereld. Deze aflevering zoomen we verder in op de drijfveren van de teamleden en hoe die de acceptatie van Agile beïnvloeden.

Veel teamleden zien Agile als een bevrijding. Voor hen is de aanpak, met zijn gezamenlijk gedragen verantwoordelijkheid, gelijkwaardigheid van elk teamlid en iteratieve proces, een eyeopener. Het werk is speelser en minder bureaucratisch. Teamleden zijn gericht op het leveren van waarde. Ze hebben rechtstreeks contact met de business en krijgen hierdoor direct waardering voor hun werk. Ik heb demo’s gezien waarbij de ontwikkelaars veel lof oogstten van stakeholders die echt blij waren met de nieuwe features.

Als je onderdeel wilt zijn van een team waar je jezelf kunt zijn en waar je contacten hebt met collega’s uit andere disciplines en als je het belangrijk vindt om waardering te krijgen voor je werk, dan zul je waarschijnlijk intrinsiek gemotiveerd zijn om de Agile-aanpak te volgen. Verandering roept weerstand op, maar daar is dan makkelijker overheen te stappen. Dat lukt echter niet iedereen. Sommige medewerkers hebben nu eenmaal andere drijfveren.

Rabbit scrum opwind konijn

Drijfveer: autonomie en voorspelbaarheid

Met Scrum komen autonomie en voorspelbaarheid in het gedrang. Neem een ietwat introverte programmeur die al jarenlang alleen op een kamer code klopt. Dat kunstje heeft hij onder de knie, hij weet wat hij wanneer moet opleveren en hij is verantwoordelijk voor zijn eigen werkzaamheden. Als hij tegen zijn wil in een scrumteam belandt, loopt hij op tegen verschillende aspecten van agile werken. Het product verandert gaandeweg, de planning staat niet vast en het team is verantwoordelijk voor het geheel. Met name de meer introverte mensen kunnen juist opzien tegen de samenwerking en het adaptieve karakter.

Drijfveer: macht

Met het inleveren van autonomie en het delen van verantwoordelijkheid zien sommige professionals ook een stuk van hun macht verdwijnen. Bij een van onze klanten had de leadprogrammeur de basis gelegd voor het primaire systeem. Hij was bij elke wijziging betrokken en zijn mening woog zwaar. Toen het nieuwe scrumteam het systeem ging aanpassen, merkte hij dat zijn invloed snel minder werd. Hij moest zijn onaantastbare positie opgeven en kwam in opstand.

 advertorial 

The waves of Agile

Derk-Jan de Grood created a rich source of knowledge for Agile coaches and leaders. With practical tips to create a learning organization that delivers quality solutions with business value. Order The waves of Agile here.

Drijfveer: zekerheid

Ook onzekerheid wekt weerstand op. In een scrumteam veranderen de rollen. De oude wereld is niet meer van toepassing, maar wat de juiste aanpak is binnen de nieuwe context is onduidelijk. Er is geen kant-en-klaar antwoord op de vraag hoe een nieuwe rol in te vullen. Niet zo lang geleden sprak ik Anita, tester in een Agile-team. Zij vertelde dat ze zich min of meer aan haar lot overgelaten voelde. ‘We testen alles op eigen inzicht, risico’s bespreken we niet en eigenlijk hebben we de methodiek losgelaten. We zoeken naar aansluiting, maar durven eigenlijk geen vragen te stellen.’ Op mijn vraag waarom niet, kreeg ik een heel eerlijk antwoord: de testers waren bang om vragen te stellen omdat ze het Scrum-proces niet goed kenden.

Drijfveer: angst voor techniek

Binnen de nieuwe context zal iedereen opnieuw zijn toegevoegde waarde moeten aantonen. In het team en bij de business. Er bestaan geen strikt gescheiden taken meer; het team moet het doen. Ontwikkelaars en testers die vanuit een watervalomgeving in een scrumteam terechtkomen, moeten zich verdiepen in andere disciplines en moderne technieken als test-driven development en testautomatisering en continuous integration. Voor testers betekent dit dat de technische component van hun werk groter wordt.

Drijfveer: productie draaien

Startende teams hebben soms moeite met prioriteiten stellen. In theorie geeft de productowner richting door aan te geven wat prioriteit heeft voor de business, waarna het team zelfstandig keuzes maakt. Ik heb echter verschillende keren meegemaakt dat teams het veel belangrijker vonden om de sprintbacklog af te ronden dan om te voldoen aan kwaliteitseisen. ‘Als we dit punt nu van de definition of done halen’, suggereerde een teamlid, ‘dan krijgen we het item wel af.’ Ik heb de druk zelfs dusdanig zien oplopen dat de planning halen leidend werd en iedere vorm van iteratief opleveren werd losgelaten. Het enige Scrum-achtige element dat overbleef, was de stand-upmeeting, maar die kon wel een uur duren. Elke risicogedachte of kritische vraag werd ondergeschikt gemaakt aan de planning.

Drijfveer: langetermijndenken

Er kan zo een kortetermijnvisie ontstaan die ten koste gaat van architectuurdenken. De cto van een financiële instelling verzuchtte eens: ‘De teams zijn helemaal gericht op het leveren van businessfeatures. Ze bagatelliseren de complexiteit van businessitems en niemand lijkt prioriteit te geven aan het reduceren van onze technische schuld.’ Als je vanuit jezelf of je functie duurzaamheid belangrijk vindt, zul je af en toe op de rem willen trappen en misschien weleens terug willen naar de traditionele wereld. En terecht, want de cto vertrouwde me toe: ‘Er moet echt wat gebeuren; we leven op een technische tijdbom.’

Drijfveer: nieuwe dingen doen

Scrum streeft ernaar om maximale waarde te leveren voor de klant. Conform de Agile-principes doen scrumteams dat door een continue stroom van oplossingen te leveren en zichzelf te verbeteren. Stabiliteit is belangrijk om als team op elkaar ingespeeld te raken. Het geeft veel teams een kick als de machine op stoom komt, maar niet iedereen houdt van herhaling. Als je veel energie krijgt van nieuwe dingen, zul je misschien willen innoveren in plaats van optimaliseren. Het hangt van de teamsamenstelling af hoe jouw voorstellen worden ontvangen.

Drijfveer: volgen in plaats van leiden

Het zelfsturende aspect blijkt een van de moeilijkst te accepteren veranderingen. Hiërarchie en macht maken plaats voor een open cultuur waarin elk teamlid volwaardig is en iedereen meedenkt in oplossingen. Maar als je geen leiderstype bent en je je juist prettig voelt bij het efficiënt uitvoeren van instructies, dan zul je af en toe je projectleider missen.

Voor een succesvolle transitie naar Scrum is het zaak dat de teamleden de nieuwe aanpak accepteren. Belangrijk in deze acceptatie zijn de persoonlijke drijfveren. Er zijn genoeg redenen om laaiend enthousiast te zijn en enkele onduidelijkheden voor lief te nemen. Niet iedereen kiest echter vrijwillig voor Scrum en sommige medewerkers zien hun drijfveren juist in het gedrang komen. Inzicht in die beweegredenen maakt het makkelijker om begrip op te brengen voor de critici die weerstand tonen, moeilijke vragen stellen en soms de boel lijkten te willen saboteren.

Teamleden en zeker de scrummaster doen er goed aan oog te hebben voor de verschillende drijfveren en deze bespreekbaar te maken. Niet elke techneut staat te popelen om deel te nemen aan softe sessies en te praten over persoonlijke zaken. Maar als teamleden elkaars drijfveren kennen, kunnen ze beter samenwerken en oplossingen zoeken waarbij iedereen tot zijn recht komt. Een goed moment hiervoor is tijdens de retrospectives aan het eind van elke sprint. De volgende keer meer hierover.