Joost_Backus_02

Joost Backus is oprichter en CEO van Notthefly Mobile Entertainment.

23 April 2007

In mijn vorige column schreef ik over het Nederlandse maaiveldsyndroom. We zijn geen land voor grootse en meeslepende ontwikkelingen en de doorsnee en middelmaat maken ons kwetsbaar in een globale markt. Je moet verdomde goed in je schoenen staan om nog te scoren. Juist bij Philips heb ik wat dat betreft een slecht gevoel. Met interesse kijk ik al sinds mijn jeugd naar Philips als een bedrijf waarop ik graag trots wil zijn. Vaak vond ik dat moeilijk.

Mijn verleden en toekomst zijn gekoppeld aan alomtegenwoordige computers. Het begon met een Motorola 6800-kitje en met het handje assembleren tot hexadecimale code. Daarna heb ik de introductie van de enige echte IBM-pc meegemaakt. Wie weet nog het hele gedoe rond verschillende grafische standaarden zoals Hercules, CGA en later EGA. NEC bracht al vlug multistandaardmonitoren en werd min of meer de referentiestandaard. Philips liet deze trend helemaal versloffen en kwam jaren later met pc-monitoren die er ook nog eens goedkoop en slecht uitzagen. Het kwam ook pas heel laat met optische randapparatuur voor pc‘s. Too little, too late.

Ik zag en zie Philips soms heel laat op markten instappen. Ik snap die strategie niet. Het betekent dat je heel hard moet trekken om nog winst te maken. Kijk maar eens naar Philips‘ instap in mobieltjes. Veel te laat om nog iets te kunnen betekenen. Het heeft miljarden gekost. Of neem Trimedia. Ik heb mijn baas toentertijd flink aan zijn hoofd gezeurd om eens te bekijken of we er iets mee konden. Na zijn goedkeuring belde ik met Philips. Ik kon zo‘n ding alleen in een ontwikkelpakket van duizenden guldens kopen. Einde idee bij mezelf en mijn baas. Blijkbaar wilden ze niet dat er softwareoplossingen voor Trimedia zouden worden ontwikkeld. En zo kan ik nog zeker tien voorbeelden geven.

Zappen we even naar nu. Vorig jaar kondigde Philips aan een navigatiesysteem op de markt te willen brengen. Ik dacht gelijk aan de ezel en de steen: opnieuw in een bestaande markt instappen, opnieuw traag reageren en miljoenen verliezen. Gelukkig kwamen ze bij zinnen en trokken ze zich weer terug.

Nu zijn ze superlaat met hun Moodlight-led-lamp. De eerste led-verkleurende verlichtingsgadgets liggen alweer in de uitverkoop en Philips begint er mee. En dat terwijl de Moodlight ook nog eens de meest afgezaagde invulling voor led-verlichting is die je maar kunt bedenken. Een nogal vermoeide start rond halfgeleiderverlichting zou ik zeggen.

Halfgeleiders zag Philips ook niet meer zitten; al die stress rond de koersen. Semiconductors is afgesplitst en de financiële markten vinden het super. Kleisterlee krijgt er een award voor maar bij mij knaagt het. Halfgeleiders zijn een snelle markt waar je echt voor moet gaan. Innovaties volgen elkaar snel op en de opbrengsten zijn, als het goed gaat, hoog. Is het niet zo dat Philips misschien wel te gezapig was om nog mee te kunnen? Is dat hele gedoe rond Sense en Simplicity en ’ouderen‘ niet een terugtrekking op een rustige markt? Medical Systems opereert in de zorg, een conservatieve, bedaarde markt waar de concurrentie bekend is. Wordt Philips nu een bejaardenconcern met administrateurs die de visie moeten bepalen?

Tekenend vind ik twee recente uitspraken die een bedrijfscultuur laten zien die vernietigend is voor alle vormen van betrokkenheid. Frans van Houten van NXP zegt in Bits&Chips 20, 2006, over de nieuwe verhoudingen bij zijn bedrijf: ’Wanneer we nu een plan hebben met een goede return on investment, dan kunnen we dat ook uitvoeren.‘ Met andere woorden: als ze in de Philips-tijd een plan hadden en kansen en ROI zagen, zei het management gewoon nee. Met risicokapitaalverschaffers kan het wel, zegt Frans. Conclusie voor mij is dat Philips nog conservatiever was dan de kapitaalverschaffers die nu in NXP investeren. En reken maar dat die niet over een nacht ijs gaan.

Ook kenmerkend was de opmerking van Piet van Rens van Vision Dynamics in Bits&Chips 2, 2007: ’Het begon me tegen te staan dat je bij een groot bedrijf als Philips veel strafwerk moest gaan doen. Budgetten opstellen, werkbriefjes invullen, rapporten schrijven. Bovendien moet je altijd de aandeelhouder tevreden stellen. Als je iets voor 1,50 euro hier kunt maken en voor 1,40 in China, dan ga je naar China. Want dat geeft de aandeelhouders weer een procentje of wat extra rendement. Dat is funest voor de maatschappij.‘ Ik concludeer hieruit dat de grote bedreiging en uitdaging bij Philips intern ligt.

Ik zou mijn borst maar nat maken, want als de concurrentie ook kiest voor de Sense en Simplicity, senioren en medische systemen, hoeven ze bij Philips geen briefjes meer in te vullen of te bedelen om projecten te mogen uitvoeren. De concurrenten zullen er dan voor zorgen dat ze hun producten eerder en beter op de markt hebben. Dat hebben ze in het verleden al vele malen bewezen.