Ludo_Zwaan

Ludo Zwaan is eigenaar van Zwalu Training & Advies.

1 November 2013

In elk serieus project kan het nodig zijn om functioneel ruzie te organiseren. Het zou vaker gedaan moeten worden in onze polder vind ik, mits het wordt toegepast om het project verder te helpen. Waarom toch die aarzeling om te escaleren?

Escalatie moet in deze context worden opgevat als een ’conflict of issue trapsgewijs verhevigen‘. Dit klinkt zwaar, maar het is een gewenste interventie van een hogere trap in de hiërarchie. Die heeft de autoriteit, menskracht of middelen die een projectmanager niet heeft. Escalatie is dus simpelweg een manier om een probleem te lossen dat je niet opgelost krijgt op je eigen projectniveau.

Natuurlijk probeer ik, als projectmanager, eerst zelf een oplossing te bedenken binnen de grenzen van het project, maar lukt dat niet, dan denk ik na of verdere vertraging in het oplossen van het probleem een negatieve impact heeft op het projectresultaat. Zo ja, dan maak ik scherp wat en hoe groot die impact is. Natuurlijk is het issue dermate serieus dat het management inderdaad niet van je verwacht dat je het zelf kunt oplossen.

Want moet je alles omhoog escaleren? Nee, sommige ongeduldige projectmanagers escaleren elk wissewasje en komen dan al snel als paniekzaaiers bekend te staan. Het tegenovergestelde – ’weghopen‘ van problemen – is een vlucht voor de realiteit en gaat een project niet helpen naar de finish te brengen, als die nog wordt gehaald. De beste aanpak is dat je sámen escaleert, met degene waar je een functioneel conflict mee hebt. Onder het mom: we zijn het samen eens dat we het oneens zijn. Constructief escaleren noem ik dat. Want proactief en zinvol escaleren geeft hoger management nog de kans om interventie te plegen, mits een hogere manager zijn verantwoordelijkheid neemt.

 advertorial 

The waves of Agile

Derk-Jan de Grood has created a rich source of knowledge for Agile coaches and leaders. With practical tips to create a learning organization that delivers quality solutions with business value. Order The waves of Agile here.

Want soms heb ik wel eens te maken met stoere managers. Die lijken stoer omdat ze in geval van een escalatie geen keuzes willen maken. Of ze reageren niet op een escalatie. Mijn directe businessdirecteur was zo‘n stoere manager. Zijn standplaats was Hamburg, en mijn fysieke standplaats was vijfhonderd kilometer zuidelijker. Ik had een geldissue in mijn project. Ik had een nette mail naar hem gestuurd met objectieve achtergrondinformatie en de urgentie aangegeven van het issue. Om het hem makkelijk te maken, had ik een paar suggesties meegestuurd voor mogelijke oplossingen. Dezelfde dag heb ik hem gebeld, omdat ik snel een uitspraak van hem moest hebben, maar helaas kreeg ik hem niet te pakken.

Na een paar dagen van verwoede belpogingen en herinneringen per mail ben ik een managementniveau omhoog gegaan. Dat is tricky natuurlijk, maar met een hijgende klant in mijn nek voelde ik me behoorlijk opgejaagd. De klant eiste een toezegging, terwijl ik het project had stilgelegd. Daarnaast had ik meer herrie gemaakt door mijn escalatie ook onder de aandacht te brengen van een paar afdelingsmanagers. Zo van: help mijn project!

Daarna kreeg ik de gewenste aandacht, weliswaar van een licht geïrriteerde businessdirecteur, maar toch. Later gaf hij trouwens toe dat ik het spel goed had gespeeld. Sportief, maar ook terecht, want het ging mij alleen maar om de voortgang van het project.

Goed op de rem trappen en escaleren is een kunst. Het identificeren van projectsituaties waar escaleren nog de enige manier is om tot een oplossing te komen, vereist moed, zeker omdat het kan leiden tot persoonlijke confrontaties. Een goede projectmanager is bovendien een volhouder en een doordouwer, die het niet prettig vindt om onmacht toe te geven. Maar wie vastloopt, doet er toch goed aan te stoppen met ’doorroeien‘ en een hoger managementniveau in te schakelen. Wie daarbij integer blijft, het probleem eerst onderling met andere betrokkenen heeft proberen op te lossen en dan pas toe heeft gewerkt naar de eens-dat-we-het-oneens-zijn-situatie, is écht samen aan het werken. In een echte samenwerking mag het best een beetje spannend zijn.