Paul van Gerven
19 December 2014

Philips is prima op de toekomst voorbereid en komt als twee aparte, meer gefocuste ondernemingen beter tot zijn recht, zegt ceo Frans van Houten. ‘Heel wat mensen hebben tegen mij gezegd dat Philips al twintig jaar aan het herstructureren is, en dat dat maar eens afgelopen moet zijn. Ik ben het daar helemaal mee eens.’

Vader George schopte het na een onderzoekscarrière tot de raad van bestuur, oudere broer Henk is nu de baas bij Research en zelf werkte Frans van Houten meer dan twintig jaar bij Philips, voordat hij eind september aankondigde het ‘familiebedrijf’ op te breken. De verlichtingstak komt op eigen benen te staan, terwijl Consumer Lifestyle en Healthcare zich samen gaan toeleggen op gezondheidstechnologie.

Het is een ironische speling van het lot dat het aan een telg van een op-en-top Philips-familie toekwam om de multinational afscheid te laten nemen van een stuk historisch erfgoed, maar Van Houten had eerder al laten zien dat hij er niet de man naar was om in het verleden te blijven hangen. In 2006 was hij de drijvende kracht achter een veelbetekenende stap in de geschiedenis van het bedrijf: de verzelfstandiging van de halfgeleiderdivisie tot NXP. Dat was de eerste grote maatregel die Philips nam om te transformeren van een consumentenelektronicabedrijf dat er nog van alles bij deed tot een onderneming die zich exclusief richt op drie afgebakende gebieden: gezondheidszorg, verlichting en welzijn.

Topman Gerard Kleisterlee zette deze koerswijziging na de eeuwwisseling in, zijn opvolger Van Houten voltooide haar door vorig jaar het woord ‘Electronics’ uit de naam te verwijderen. Weinigen zagen echter aankomen dat hij nog een stap verder zou gaan. Door de lichttak op eigen benen te zetten, wiste Van Houten het laatste restje van het oude Philips-denken uit: het heilige geloof in synergie. Binnen het nieuwe, in de loop der jaren flink geslonken en meer gefocuste Philips was het geheel niet langer meer dan de som der delen, moet hij hebben geconcludeerd. En hij nam afscheid van de business waar het allemaal mee is begonnen bij Philips.

Digitale ecosystemen

Een blik op zijn cv verraadt dat Van Houten over de nodige bagage beschikt om dit soort veranderingen door te voeren. Ontvlechting van bedrijfsonderdelen loopt als een rode draad door de tweede helft van zijn carrière. Na de afsplitsing van NXP deed hij daar als meeverhuisde ceo ook afstand van de chips voor mobieltjes. En in de paar jaar die tussen zijn vertrek bij NXP en terugkeer bij Philips zaten, hielp hij oud-Philips-collega Jan Hommen de bank- en verzekeringsactiviteiten van ING uit elkaar te trekken.

Toch, zegt Van Houten een week nadat hij de verzelfstandiging heeft aangekondigd, is hij niet per se aangenomen om te doen wat hij heeft gedaan. ‘Ik heb altijd meerdere scenario’s in gedachten gehad. Het was voor mij overduidelijk dat het adresseren van performance, cultuur en excellentie mijn eerste prioriteit moest zijn. Dat gold voor de héle organisatie, maar in het geval van Lighting kun je dat inderdaad zien als stappen om dit onderdeel op een meer zelfstandige toekomst voor te bereiden. Deze stappen vormden echter een noodzakelijke voorwaarde, maar geen voldoende voorwaarde’, vertelt Van Houten in de ‘bibliotheek’ van het hoofdkantoor, ontspannen leunend in een leren stoel. Het venster biedt uitzicht op de historische binnenstad van Amsterdam, aan de muur hangt een oude meester.

Philips Frans van Houten 01

Het bijsturen van de bedrijfscultuur was een van drie pijlers van het Accelerate!-programma, een omvangrijke reorganisatie die Van Houten een klein half jaar na zijn aantreden begon uit te rollen. De noodzaak daarvan zag hij in na een rondreis langs Philips-onderdelen, -aandeelhouders en klanten wereldwijd, voordat hij plaatsnam op de stoel van Kleisterlee. ‘Daar kwam een patroon uit, of eigenlijk meer een diagnose. Ons ambitieniveau was niet hoog genoeg. We waren te traag, te weinig ondernemend. De reactie van klanten was telkens: je zou zo veel meer kunnen zijn’, noteerde Elsevier vorig jaar uit de mond van Van Houten.

Nu zegt hij erover: ‘Accelerate! gaat over executie. Vaak briljante strategieën, maar niet goed of snel genoeg uitgevoerd. Half commitment, onvoldoende lef, een cultuur van ‘het hoeft vandaag niet, misschien morgen’. Bij NXP heb ik hetzelfde ingezet en dat is na mijn vertrek volledig doorgezet. En daar plukt NXP nu de vruchten van.’

Dat Philips nog aan oude kwalen als het Anton-en-Gerard-syndroom zou leiden, wijst Van Houten resoluut van de hand. Anton en Gerard Philips zijn de broers die het bedrijf in jonge jaren leidden. Gerard de oprichter en techneut, Anton de handige koopman. Tussen hen bestonden er al zekere spanningen die ervoor zorgden dat op zichzelf slimme vindingen geen goede afzetmarkt vonden of dat Philips-producten niet aansloten op de wensen van de markt. Historici en journalisten hebben dat nog vaak in de geschiedenis van Philips geconstateerd.

‘Het is een hardnekkig idee, maar dat stadium zijn we allang voorbij’, vindt Van Houten. ‘Een Koreaans bedrijf zou met de helft van een van onze ideeën al succes behalen, omdat ze er daar vol voor gaan. De verbinding tussen commercie en technologie is het probleem niet, het is een kwestie van doortastendheid en performance.’

De andere twee prioriteiten die Van Houten in Accelerate! formuleerde, waren het bereiken van leiderschap in wereldmarkten en het opstarten van nieuwe groeikernen. Bij Lighting werden deze ambities onder meer vormgegeven door de aankoop van het Spaanse armatuurbedrijf Indal, dat is gespecialiseerd in professionele verlichtings-oplossingen. Om Philips te helpen zich deze insteek op de verlichtingsmarkt eigen te maken, bevestigt Van Houten.

Ook in de strategisch belangrijke markt van Noord-Amerika stuurde de topman Lighting de kant van de geïntegreerde oplossingen op, terwijl hij heeft aangekondigd de daar gevestigde ledcomponententak Lumileds op eigen benen te zetten, samen met de automotiveverlichting. ‘Dat is een semiconductorbusiness met een heel andere dynamiek dan verlichtingsapplicaties en systeemintegratie.’

Ook over het opstarten van nieuwe groeikernen is Van Houten tevreden. In slimme verlichting langs de straten en in kantoren, in thuisverlichting gekoppeld aan domotica, kortom: in het verbinden van verlichting tot digitale ecosystemen, heeft Lighting zijn draai gevonden, vindt Van Houten. ‘Het zijn applicatieplatforms waarop we kunnen bouwen.’

Onderwijl bracht hij ook nog de tv-tak onder in een joint venture met het Chinese TPV, dat inmiddels alle aandelen in handen heeft. ‘Dat was een brandend olieplatform, daar moesten we onmiddellijk op acteren.’ Ook deed hij de audio- en video-activiteiten over aan Gibson, nadat een deal met Funai was afgeketst.

Organisch

Toen de meeste koerswijzigingen en organisatorische maatregelen hun beslag hadden gehad – er gingen zo’n zevenduizend banen verloren – kwam er een natuurlijk moment om de balans op te maken, vertelt Van Houten. ‘We zagen de performance van Consumer Lifestyle flink verbeteren, de performance van Lighting was beter, Healthcare had nog een stukje te gaan. Televisie was weg, audio en video waren weg en de beslissing over Lumileds was aangekondigd. Dan komt er een punt, dat was deze zomer, dat je een stap terug doet en gaat kijken welke business je eigenlijk nog hebt.’

Lighting was klaar voor verzelfstandiging, en verzelfstandiging was de beste optie, concludeerde Van Houten toen. ‘Bij één holding is het toch altijd weer lastig om de investeringen te doen die je moet doen. Een gefocust bedrijf krijgt een aandelenkapitaal dat hoort bij de bedrijfstak waarin het actief is. Dat geeft meer flexibiliteit om zowel organisch als niet-organisch te groeien.’

Anticiperend op de verbeterende performance was Philips al een jaar voor de aankondiging begonnen met de voorbereidingen. In het diepste geheim, want zelfs zijn broer wist het pas een dag van tevoren. ‘Lighting bouwde snel een goede basis op voor groei. Die basis was er in 2011 nog niet. Destijds was Lighting gewoon nog niet klaar voor de toekomst en was verzelfstandiging helemaal niet aan de orde. Maar nu is het verder dan de rest van de wereld.’

‘Kijk naar Osram. Dat zit nog in een situatie van: wat zijn we nu eigenlijk? Zijn we een componentenfirma? Of een lampenfirma? Wat ze in ieder geval niet zijn, is een applicatiefirma.’ Philips Lighting is dat inmiddels wel, wil Van Houten maar zeggen. En dat is maar goed ook, want ‘daar hangt toekomstig succes in de verlichtingsbusiness van af. Ik moet nog maar zien welke verlichtingsbedrijven kunnen overleven, terwijl Lighting een fundament heeft waarin je echt vertrouwen kunt hebben.’

Philips Frans van Houten 03

Koffiezetapparaten

Afsplitsing mag Van Houten dan de beste optie vinden, dat wil niet zeggen dat het niet een beetje pijn kan doen. De topman wil daarover weinig kwijt. Behendig danst hij om de vraag heen in hoeverre sentimenten bij hem opspelen in kwesties als deze. Philips is inderdaad emotie, erkent hij glimlachend, maar ‘niet beslissen is erger dan wel beslissen. Heel wat mensen hebben tegen mij gezegd dat Philips al twintig jaar aan het herstructureren is, en dat dat maar eens afgelopen moet zijn. Ik ben het daar helemaal mee eens! En daarom heb ik deze koers ingezet.’

Maar doet het hem dan niets dat het ooit zo machtige Philips, eenmaal in twee kleinere entiteiten gesplitst, de prooi zou kunnen worden van grotere spelers? ‘Natuurlijk doet me dat wat. Maar je moet je niet laten leiden door angst, maar door geloof in eigen kracht. En vergeet niet: ook als je niet splitst, word je nog steeds blootgesteld aan krachten van buitenaf. Namelijk die van onvoldoende waardecreatie en underperformance. Schuilen is geen goede strategie.’

Het Philips dat overblijft, zal niet meer kunnen schuilen onder de paraplu van de holding. Het zal moeten zwemmen of verzuipen. Maar ook in dit Philips heeft Van Houten alle vertrouwen. Als Healthtech de lijnen volgt die zijn uitgestippeld, komt het helemaal goed, verzekert hij.

Onder ‘healthtech’ verstaat Philips meer dan de mri- en de ct-scanners waarmee het nu nog het meest wordt geassocieerd. Het bedrijf voorziet een ontwikkeling waarin preventie, diagnostiek, behandeling en nazorg een continuüm gaan vormen, met als resultaat snellere, betere en efficiëntere gezondheidszorg.

Daar is technologie voor nodig, heel veel technologie. Aan de ‘voorkant’ kunnen personen – nog niet per se patiënten – al dan niet draagbare apparaten gebruiken om hun conditie in de gaten te houden en te managen. Ict-technologie presenteert de informatie overzichtelijk, zodat indien nodig maatregelen genomen kunnen worden, en deelt deze met zorgverleners, die zo nodig kunnen ingrijpen.

De informatie moet ook eenvoudig maar veilig onder verschillende medische disciplines kunnen worden gedeeld. Als het bijvoorbeeld tot een operatie komt, staan anamnese en eerder gemaakte scans klaar voor de chirurg. En mining van de data levert buitengewoon waardevolle informatie op.

Technologie is de enabler, benadrukt Van Houten, maar het gaat net zo goed om de manier waarop de zorg is georganiseerd. ‘Het lukt alleen als iedereen in de keten meer samenwerkt: patiënten, zorgverleners, werkgevers en verzekeraars. Iedereen heeft er belang bij dat het ecosysteem optimaal wordt ingericht. Nu wordt er heel erg zielloos gewerkt, in afgebakende actoren. Maar bijvoorbeeld ziekenhuizen kunnen veel meer betekenen voor gezondheidszorg op samenlevingsniveau, als verzekeraars maar hun geldstromen ombuigen. Wij denken dat het tijd is om de muren tussen die instanties af te breken.’

‘Philips is heel goed gepositioneerd om een systeemintegrator tussen die werelden te worden. We zitten in de consumentendevices, we maken medische apparatuur en zijn actief in de klinische informatica.’ Concurrentie van bedrijven als Apple of Google, die zich ook meer en meer in de gezondheidsarena manifesteren, vreest Van Houten niet. ‘Op het gebied van devices concurreren wij niet met hen. De smartphone is voor ons een van de platforms waar we mee werken. Op het gebied van datamining valt op termijn wel concurrentie te verwachten, maar ik denk dat wij een voorsprong hebben, omdat we die data als trusted partner kunnen managen en de klinische aspecten ervan begrijpen. Iedereen kan een server neerzetten, maar daarmee ben je er nog lang niet.’

‘Neem een arts die een hartaandoening moet behandelen. Hij kan zijn eigen weg kiezen, maar met klinische informatica kun je databases doorwerken om vergelijkbare gevallen en hun behandeling te ontsluiten. We werken er zelfs naar toe om dat te automatiseren. We kennen al gezichtsherkenning; waarom zou dat niet met het hart kunnen? Algoritmes die scans doorrekenen en vergelijken, zodat artsen in een oogopslag een diagnose kunnen stellen.’

Net als bij Lighting was de afgelopen tijd duidelijk te zien hoe Van Houten de koerswijziging naar services en integrale oplossingen inzette. Vorig jaar sloot Philips bijvoorbeeld een vijftienjarige samenwerkingsovereenkomst met een Amerikaans academisch ziekenhuis, dat voortaan een vast bedrag per maand betaalt voor medische technologie, onderhoud en advies. En deze zomer maakte Philips bekend met crm-specialist Salesforce een open cloudplatform te ontwikkelen voor het beheer van patiëntrelaties. Op basis van dit platform gaat het samen met het Radboudumc in Nijmegen longpatiënten volgen met behulp van een slimme pleister.

Toch is binnen zo’n bedrijf ook plaats voor koffiezetapparaten en stofzuigers, verzekert Van Houten. ‘Stofzuigers kunnen allergenen uit het huishouden verwijderen. Koffiezetapparaten en elektrische tandenborstels kunnen de quantified self helpen realiseren.’ Het gekwantificeerde zelf draait om het verzamelen van allerlei persoonlijke data om het leven aangenamer, gezonder, enzovoorts te maken. Hoeveel beweeg ik? Heb ik misschien een klein vitaminetekort? Hebben mijn kinderen hun tanden gepoetst? ‘Omdat wij reeds in de keuken en badkamer aanwezig zijn, liggen daar grote kansen voor ons.’