Consultant Hans Jonker is vanuit Sioux Embedded Systems werkzaam als Development Process Improvement-coördinator binnen het CMMI-verbeterproject Do-It. De laatste vijf jaar heeft hij veel ervaring opgedaan in procesverbeteringen. Erika van Nijnatten is projectmanager van Do-It. Zij is bekend met de GXR-organisatie, de communicatiestructuur en de rol van de mensen daarin.

20 February 2008

General X-Ray (GXR) bij Philips Healthcare in Best behaalde november vorig jaar niveau 2 van Capability Maturity Model Integration (CMMI). De ontwikkelafdeling heeft daarmee de primeur binnen heel Philips. Procesconsultant Hans Jonker en projectmanager Erika van Nijnatten waren betrokken bij de omschakeling in werkwijze en doen uit de doeken hoe GXR tot deze prestatie kwam. Zowel een projectmatige aanpak en commitment van het management als een flinke dosis vasthoudendheid bleken onontbeerlijk.

Fabrikanten willen steeds complexere producten ontwikkelen. Om te garanderen dat producten met de juiste functionaliteit en kwaliteit op tijd op de markt komen, neemt het belang van ontwikkelwerkwijzen toe. Het is echter niet eenvoudig om die te veranderen. Veel verbeterinitiatieven stranden omdat verandering nu eenmaal weerstand oproept en niet de hoogste prioriteit krijgt.

Capability Maturity Model Integration (CMMI) is een hulpmiddel om processen op de werkvloer effectiever te maken. Ontwikkeld door het Software Engineering Institute van de Carnegie Mellon University, is CMMI een model om volwassenheid te meten van systeemontwikkelprocessen. Het drukt die rijpheid uit in vijf opvolgende niveaus. Elk niveau beschrijft een aantal procesgebieden, elk weer uitgedrukt in zogenaamde practices. Dit zijn de (goede) gewoontes van bedrijven waarvan is gebleken dat ze helpen het productontwikkeltraject beter te beheersen. Onze ervaring is dat het model een schat aan aandachtspunten, hints, tips en trucs bevat die helpen om een organisatie te creëren waar continu verbeteren de standaard is.

De opbouw in niveaus helpt bij het beslissen wat je het beste als eerste kunt aanpakken. Op deze manier krijg je een zo groot mogelijk rendement van je verbeterinspanningen. Het eerste niveau dat eisen stelt aan het ontwikkelproces, niveau 2, wordt basisprojectmanagement genoemd. Voldoen aan de gestelde voorwaarden zorgt ervoor dat je het plannen van het project, maar nog belangrijker: het uitvoeren ervan, beter onder controle krijgt. Ook komen hier actuele onderwerpen aan de orde als het aansturen van toeleveranciers. Uiteindelijk heeft de implementatie van niveau 2 een gunstig effect op de inspanningen, kosten en de leverdatum.

Voor veel organisaties vraagt het voldoen aan niveau 2-eisen een omwenteling in de manier van werken. Dit maakt het de moeilijkste stap om te nemen in het model. General X-Ray (GXR), een grote ontwikkelafdeling binnen Philips Healthcare in Best, zette daarom een speciale strategie op poten. Een projectmatige verbeteraanpak rondom CMMI gecombineerd met een flinke dosis vasthoudendheid leidde in november 2007 tot het behalen van CMMI-2. CEO Steve Rusckowski van Philips Healthcare reikte persoonlijk het door Philips Healthcare ingestelde CMMI-Certificaat uit. GXR is hiermee de eerste afdeling die dit heeft bereikt binnen heel Philips. Door het verbeteren van onze werkwijze, inherent aan het halen van CMMI-2, kunnen we beter en sneller producten ontwikkelen. Dit leidt uiteindelijk tot betere zorg voor de patiënt tegen lagere kosten.

 advertorial 

The waves of Agile

Derk-Jan de Grood created a rich source of knowledge for Agile coaches and leaders. With practical tips to create a learning organization that delivers quality solutions with business value. Order The waves of Agile here.

GXR is een businesslijn binnen Philips Healthcare en leverancier van apparatuur voor medische beeldacquisitie en van beeldbewerkingssystemen. De apparaten van GXR moeten artsen in staat stellen een snellere en nauwkeurigere diagnose te stellen en betere behandelingen aan te bieden. De Bestse GXR-vestiging is in 2003 ontstaan door een samenvoeging van de medische werkgebieden ’radiologie en radiografie‘ en ’surgery‘. Beide groepen bleven op hun eigen manier werken en verbeteringen in werkwijzen kwamen niet terecht in het kwaliteitssysteem. Dit leidde tot veel miscommunicatie en weinig efficiëntie. Ook de snel veranderende medische markt, die vraagt om steeds snellere levering van nieuwe producten van een zeer hoge kwaliteit en betrouwbaarheid, zette druk op de ketel.

Deze druk van de markt leidde in 2006 tot een reorganisatie en noopte tot verdere actie: het Do-It-project voor procesverbetering was een feit. Het GXR-management geloofde dat processen de sleutel zijn tot het op tijd en binnen budget leveren van betrouwbare producten. Do-It kreeg daarom een hoge prioriteit. Deze steun bleek later samen met de strakke projectmatige opzet van doorslaggevend belang te zijn voor dit verbetersucces.

Webinterface

Do-It is begonnen met het opzetten van een verbeterinfrastructuur. Dit houdt in dat elk procesgebied een projectorganisatie met een eigen verbeterteam krijgt. Aan het hoofd van zo‘n verbeterteam staat de Process Owner (PO). Die is gedurende langere tijd verantwoordelijk voor zijn procesgebied – ook na het uitrollen van zijn proces blijft hij het aanspreekpunt. Hij moet als het ware wakker liggen als zijn proces niet goed loopt. Het is belangrijk dat PO‘s midden in de ontwikkelprojecten staan. Ze weten uit de praktijk waar verbetering het hardst nodig is en geven hun collega‘s direct de nodige ondersteuning tijdens de uitvoering van de vernieuwde werkwijze. Minstens zo belangrijk is het maken van een reeks templates (documentvoorbeelden) voor procesbeschrijvingen waarmee de PO‘s en hun verbeterteams snel aan de gang kunnen. Bovendien krijgt het kwaliteitssysteem daarmee een consistent uiterlijk.

Philips_GXR_CMMI_Flow web
Figuur 1: Peer review vormt een belangrijk onderdeel binnen het flow-proces.

De PO‘s en hun verbeterteams interviewden allerlei belanghebbenden om de pijnpunten te inventariseren. Ook de afdelingen rondom de ontwikkelgroep, zoals marketing en productie, vroegen ze om feedback. Zo bleven deze goed aangesloten bij voor hen belangrijke wijzigingen. Extra aandacht kregen die personen die in het verleden een slecht lopend verbetertraject hadden meegemaakt en nu zeer sceptisch waren over het nut ervan. De verbeterteams namen verder de best practices van CMMI door op het praktische nut voor GXR en mogelijke implementaties binnen de context van GXR. Uit deze evaluatie bleek dat het meenemen van enkele procesgebieden van CMMI-3 extra kwaliteitsverbeteringen kon opleveren.

Do-it sloot zijn opstartfase af met een planning en een opzet om de gemaakte uren nauwlettend te kunnen bewaken, aangezien het niet halen van de afgesproken uren een van de grootste risico‘s vormt voor verbeterprojecten. De geplande verbeteractiviteiten zouden dan immers niet op tijd klaar zijn. Tijdens het verbetertraject konden we uitloop vaak verklaren met deze urenbewaking. Zo konden we regelmatig met harde cijfers naar het management om samen een oplossing te vinden voor de niet gemaakte voortgang. Het projectmatig opzetten van het Do-It-project dwong betrokkenen hun eigen werkwijze te volgen: walk your talk. Zo kwamen ze er snel achter of de veranderingen wel pasten binnen de organisatie.

In tweede instantie hebben de verbeterteams de procesbeschrijvingen gemaakt rondom een flow-beschrijving met een duidelijk onderscheid in input, output en wie verantwoordelijk is voor welke stap (zie Figuur 1). Deze flow vormt de samenvatting van het proces en wordt aangevuld met een detailbeschrijving van elke stap. De procesbeschrijvingen hebben we middels ons eigen peer review-proces onder de loep genomen, dat wil zeggen: belanghebbenden hebben ze onderzocht op fouten. Deze review is effectief in het vroegtijdig opsporen van fouten. Het management speelde hierin een actieve rol door aan alle reviews van procesbeschrijvingen mee te doen.

Elk proces heeft naast de procesbeschrijvingen een of meer ondersteunende templates om ontwikkelaars een duidelijke richtlijn te geven wat er precies in bijvoorbeeld een specificatie- of ontwerpdocument moet staan. Een architect kan zich dan helemaal richten op zijn echte taak: het maken van een goede architectuur.

Tot slot hebben we per procesgebied een training opgezet van een à twee uur. De PO trainde in groepjes van twintig man iedereen van de ontwikkelafdeling én de contactpersonen van de omliggende afdelingen in het relevante procesgebied. De groepen hebben we bewust klein gehouden om een goede discussie te krijgen. Alle documentatie van de procesgebieden is via een webinterface (Q-Web) in twee klikken te vinden (zie Figuur 2).

Ingangscheck

Na de training hebben we aan elk project vanuit elk verbeterteam een coach toegekend. Die had als taak om het project op dat procesgebied te begeleiden en criteria op te stellen waarmee de verbetervoortgang strak is te monitoren. Nu konden we beginnen met de moeilijkste stap en het eigenlijke doel binnen het hele verbetertraject: het toepassen van de nieuwe werkwijze in projecten.

Veel mensen hebben de ervaring dat werkelijke toepassing binnen projecten nog niet zo eenvoudig is. Vaak is de wil er wel, maar is de projectdruk te groot om van een oude vertrouwde werkwijze af te stappen. En soms maakt een nieuwe werkwijze oude gewoontes onmogelijk. De introductie van een programma voor het noteren van de opmerkingen in een review dwong uniformiteit en structuur af ten koste van ad hoc inspecties. Soms moest de PO volharden in het forceren van de nieuwe werkwijze, maar al na enkele runs zag iedereen het voordeel ervan in en werd de werkwijze de standaard.

Door de proactieve coaching, het uitdragen door het management in village meetings, het blijven volgen van de voortgang en ook omdat veel mensen al via de verbeterteams actief betrokken waren bij het Do-It-project, bleek de weerstand tegen de verandering uiteindelijk kleiner dan verwacht. Ontwikkelaars bleken elkaar juist te helpen of actief bij te sturen als er een misstap dreigde.

Na de vernieuwde werkwijzen te hebben uitgerold en gebruikt, heeft GXR ze laten controleren door onafhankelijke deskundigen. Zij waren blij verrast door het bewuste kwaliteitsdenken en konden vele praktijkvoorbeelden geven waarom het nu ook echt beter loopt. Zo is het niet meer mogelijk om verkeerd te archiveren. Dat komt gewoon niet door de ingangscheck. Binnen een half uur heb je het document weer terug met wat er verkeerd aan is. Het resultaat van het assessment was dan ook positief.

Philips_GXR_CMMI_Q web
Figuur 2: Alle projectdocumentatie van de procesgebieden is eenvoudig te vinden dankzij de Q-Web-interface.

Belangrijker is het resultaat op de werkvloer. Op dit moment is er een zichtbare verandering waar te nemen bij GXR in Best. Het is nu veel duidelijker wie waarvoor verantwoordelijk is. Weten we het niet zeker, dan kost het slechts twee klikken om bij het antwoord te komen. Zelfs personen die aanvankelijk sceptisch waren, vertelden anderen enthousiast dat alles op het Q-Web is te vinden.

Ook is er meer consistentie in de werkwijze van de verschillende projecten. Uitwisseling van informatie, ervaringen, verbeteringen en mensen is nu veel eenvoudiger. Doordat bijvoorbeeld alle projecten op dezelfde manier hun status rapporteren, zijn problemen heel snel te herkennen en kunnen we projecten ook onderling vergelijken. Door de duidelijkheid in de werkwijzen, het hebben van goede templates en het verminderen van projectstress is ook het werkplezier verbeterd.

Kortom, bij GXR alom lof voor de CMMI-2-implementatie. Het belangrijkste doel voor ons procesverbeteringsprogramma was en is om de Development-afdeling efficiënter en effectiever te maken. Nu we deze omgeving hebben gecreëerd, is het aan ons om de nieuwe werkwijze vast te houden. De aanpak heeft onze manier van werken zo verbeterd dat we ook onze GXR-afdeling in Hamburg op CMMI-2-niveau willen brengen. Vervolgens gaan we samen voor CMMI-3.