‘Tass wil in top drie embedded Benelux’

Philips-pennen, Philips-systemen, verwijzingen naar Philips in toespraken: het is geen eenvoudige taak voor Tass Software Professionals om de navelstreng met het voormalige moederbedrijf door te knippen. Directeur Edwin Manten ziet de toekomst van de embedded-specialist echter rooskleurig. ’Over vijf jaar is het aantal werknemers verdubbeld.‘

Philips Tass, het voormalige softwarehuis en de detacheringspoot van Philips, kwam voor de zomer in handen van Total Specific Solutions (TSS), een bedrijvengroep van ICT-miljonair Rinse Strikwerda. 160 specialisten in embedded systemen uit Nederland en 50 uit België vielen hiermee in een klap onder de vleugel van het ICT-conglomeraat. De focus blijft op embedded software.

Edwin Manten, sinds april dit jaar aan het roer van de investering van Total Specific Solutions, ziet duidelijke verschillen. ’Het leuke aan TSS is dat het overgenomen bedrijven zelfstandig laat opereren.‘ Tass staat nu als zelfstandige dochterondernemer nagenoeg op eigen benen, hoewel Manten moet toegeven dat loskoppeling van Philips niet van de een op de andere dag een feit zal zijn.

Manten volgt Hans Oerlemans op, die 8,5 jaar aan het hoofd stond van Tass. Oerlemans koos ervoor om binnen Philips te blijven. Manten begon zijn embedded-carrière bij Philips en later High Tech Automation, dat voor de helft van Strikwerda was en voor de helft van Henk Dijkstra. Nadat hij enkele jaren bij Ordina Technical Automation had gewerkt, benaderde Dijkstra hem om bij Imtech de fusie tussen Mountview en Turnkiek van hem over te nemen. ’Later benaderde Strikwerda me weer voor deze functie bij Tass‘, vertelt Manten.

Manten is een echte techie, zoals hij het zelf zegt. In 1984 studeerde hij af aan de Hilversumse hts in technische computerkunde. Hij trad in dienst bij Philips en werkte aan de softwareontwikkeling voor digitale datamodules voor de eerste serie digitale telefooncentrales. ’Dat heb ik tot 1989 gedaan‘, vertelt Manten. ’In dat jaar besloot ik de dienstverlening in te gaan en kwam ik bij High Tech Automation in Overvecht terecht. Dat had toen nog een bezetting van veertig man en ik heb daar een fantastische tijd gehad.‘ Hij geeft toe: ’Ik ging er eigenlijk heen om vijf jaar lang te experimenteren en een kijkje in de keuken te nemen. Daarna wilde ik weer verder, maar ik vond het er te leuk om weg te gaan. Ik heb er uiteindelijk van alles gedaan, van software-engineering tot architectuur, advies, projectmanagement en interim-management. In 1997 vroeg het bedrijf me om technisch manager te worden en die kans greep ik.‘

Maar er stonden roerige tijden voor de deur bij High Tech Automation. ’Ordina trok High Tech uit elkaar en voegde het weer samen onder de naam Ordina Technical Automation. Ik ben toen om me heen gaan kijken en stuitte op Imtech. Daar heb ik als technisch manager van september 2003 tot afgelopen april gewerkt.‘

CAO

Nu TSS Tass heeft ingelijfd, heeft het 500 man. Het gevaar bestond dat het TSS-management de touwtjes strak zou aantrekken om de boel bij elkaar te houden, maar Manten ontkracht dat: ’Het is Strikwerda‘s filosofie om bedrijven zelfstandig te laten draaien. Ordina zette High Tech Automation in om zichzelf tot een groot bedrijf te herstructureren. Dat is bij deze inlijving niet het geval. Dat brengt voordelen met zich mee. Door onze zelfstandigheid kunnen we dingen op een hoger niveau beter inkopen. Ik vind het bijzonder dat TSS niet in Tass was geïnteresseerd voor herstructurering, maar voor de waardevermeerdering die de combinatie van de twee oplevert.‘

Na de aankoop van Tass moest TSS enerzijds een oplossing vinden voor het inpassen van de bonussen, collectieve salarisverhoging en strikte CAO die de Tassers meebrachten vanuit Philips en die een tijdje een ballast leken te vormen. Inmiddels is de Philips-CAO van de baan en bestaan er goede afspraken met vakbonden. Anderzijds is Tass door de overname ook zware lasten kwijt. Manten: ’Philips stelde hoge eisen aan het niveau van het personeel, aan de hoeveelheid staf, rapportages, het proces en dat soort dingen. Dat alles om controle te houden. Deze procedures en strakke regels zijn niet zo nodig bij een zelfstandig draaiend bedrijf. Dus Tass liet ook veel ballast achter zich.‘

Pappenheimers

Philips wilde zijn embedded-softwaredochter al langere tijd afstoten en bood het aan zijn voorkeursleveranciers aan. Niemand had interesse. De meesten werden afgeschrikt door de sterke afhankelijkheid aan Philips en door de grote groep Tass-specialisten die aan embedded systemen voor consumentenelektronica werkt. Manten: ’Ik denk dat TSS creatiever is, omdat zij het bedrijf afzonderlijk kunnen laten draaien. Bij een bedrijf als Ordina zou het in een grotere structuur misschien niet op deze manier hebben gekund.‘

Wat merken de werknemers van Tass van de overname? Nog heel weinig volgens Manten. ’Er is niets voor hen veranderd. Maar door de verzelfstandiging is de focus natuurlijk een tijd naar binnen gericht geweest. Iedereen denkt dan: ’Wat gebeurt er nu allemaal?‘ Daarna kregen ze de aankondiging dat er een nieuwe directeur komt, waardoor werknemers zich gespannen afvragen wordt wat voor figuur dat is en wat hij gaat doen. De mensen die deze spanning niet zagen zitten, zijn vanzelf bij Philips gebleven.‘

Manten kent zijn pappenheimers en is zijn functie niet gestart met het aanstellen van allerhande managers. ’Ik heb vooral geluisterd naar mensen en geprobeerd met zo veel mogelijk mensen te praten. Ik ben nu bezig met een aantal sessies met gemixt personeel. We brainstormen over hoe we succesvol kunnen zijn zonder Philips, goed kunnen zijn voor ons personeel, klanten en aandeelhouders.‘

Manten maakt zich geen zorgen over de eerste stapjes als zelfstandige in de markt. ’Tass bestaat al 25 jaar en zit al goed in de markt, zeker in de embedded-markten bij productontwikkeling‘, aldus de kersverse managing director. Aan hem de taak om die waarde op een goede manier in te gaan zetten, in plaats van het wiel opnieuw uit te vinden.

Toch is er nog werk aan de winkel. TSS heeft de ambitie om Tass een topdriespeler te laten zijn in de Benelux. Manten: ’Nu staan we op de vierde of vijfde plaats, in elk geval achter ICT Embedded, Ordina en Atos Origin.‘ Om die derde plek te bemachtigen ziet Manten de noodzaak van een kantoor boven de rivieren in: ’Het is niet handig om vanuit Eindhoven in heel Nederland te werken. Maar eerst en vooral is het belangrijk dat Tass op een goede manier zelfstandig wordt en een stabiele vorm vindt. De top drie bereiken is een doelstelling die op de langere termijn geldt. De groeidoelstelling die ik mezelf heb gesteld, is dat we in 2008 met hetzelfde volume beginnen als in 2007. Maar over een jaar of drie willen we zo‘n vijftig procent zijn gegroeid, dus een gemiddelde jaarlijkse groei van twintig procent aanhouden.‘

Hij wil op den duur niet alleen stevig groeien in de markt, maar ook de nadruk meer op projecten leggen dan nu het geval is. ’We doen nu voor 70 à 80 aan detacheren. Ik zou de verhouding liever iets anders willen zien en meer projecten willen doen. Maar daar moet je dan wel een markt voor vinden. De klant moet het vertrouwen hebben dat wat je voor hem maakt, beter is dan wanneer hij het zelf zou doen. Bovendien moeten ze goed kunnen specificeren wat ze willen hebben. In de fase van productontwikkeling, waarin doorlooptijden heel belangrijk zijn, zie je dat productspecificatie niet altijd klontjesklaar is. Ik ben gewend bij vorige werkgevers om 40 tot 45 procent van je tijd in projecten en advies te steken. Maar dat konden die bedrijven omdat ze een aantal klanten in de markt hadden bij Rijkswaterstaat en de technisch wetenschappelijke markt, waar het veel gemakkelijker en normaler was om werk uit te besteden dan in productontwikkeling. Klanten die producten ontwikkelen, komen snel met nieuwe dingen op de markt en wat nieuw is, bepalen zij nog op het laatste moment. Daarom geven deze bedrijven niet snel iets uit handen.‘

Ambitie getemperd door realisme. ’Projecten zijn geen doel op zich. Ze zijn mooi omdat ze volwassenheid geven aan je organisatie, je zelf de regie over het werk houdt, je mensen kunt opleiden en hen de kans geeft zich aan jouw bedrijf te binden. Een project op kantoor spreekt veel meer tot de verbeelding. Maar het is geen must.‘

Ten slotte heeft Manten wel een idee op welke branches het bedrijf zich moet richten: ’Op de medische markt, want daar zitten we vanuit Philips goed in. Maar het is eveneens interessant om actiever te worden op de gebieden elektronica, professionele elektronica en maatschappelijke veiligheid.‘

Bescheiden

Ondanks alle plannen is Tass nog niet helemaal los van Philips. Financieel is er geschakeld, maar in de bedrijfscultuur en het systeem moeten Tassers nog heel wat meer knoppen omzetten. Manten: ’We zijn niet zomaar los van Philips. We zitten bijvoorbeeld nog op het e-mailsysteem van Philips, overal slingeren nog Philips-pennen, blocnotes en laatst stond er in het juryrapport voor meest ondernemende Tasser van de maand nog naar Philips Tass gerefereerd. Over een jaar moeten we helemaal zelfstandig zijn.‘ De bedrijfsstructuur moet ook wat verandering ondergaan volgens de directeur: ’Nu is hebben we een combinatie van accountmanager en personeelsmanager in één persoon. We moeten daar iemand naast zetten die agressiever op zoek gaat naar klanten, dedicated sales.‘

Maar ook moet Tass een ander imago naar het personeel, naar nieuw talent en naar de klant uitdragen. Manten: ’Een technicus beseft vaak niet eens hoe leuk en uitdagend zijn werk is. Dat moeten we meer laten zien, want daar is dit bedrijf altijd heel bescheiden in geweest.‘