René Raaijmakers
Roland Poesen
28 November 2011

Roland Poesen, directeur van Enter Mbedded, nodigde René Raaijmakers, voormalig hoofdredacteur en nu uitgever van Bits&Chips, uit voor een tweegesprek. Enter bestaat tien jaar, Bits&Chips verschijnt sinds tien jaar in kleur en deze maand beleeft ook de conferentie Bits&Chips Embedded Systemen zijn tiende editie.

Roland Poesen (47) en René Raaijmakers (51) hebben afgesproken op Science Park 5001, het nieuwe kantoor van Enter Mbedded op Ekkersrijt.

RR: ’Vertel, waarom ben je een bedrijf gestart?‘

RP: ’In 2000 deed ik bij Yacht technische software. Ik had een plan gemaakt om de competenties industriële automatisering en embedded software samen te voegen in één organisatie. Alles was er klaar voor, maar een nieuwe baas zei: ’Dat gaan we niet doen.‘ Ik had mijn mensen beloofd om dat plan uit te voeren. Toen het niet doorging, aanvaardde ik de ultieme consequentie en ik stapte op.‘

’Ik was verknocht aan Yacht, wilde helemaal niet weg. Mijn partner trok me over de streep. Hij zei: ’We werken goed samen en hebben goede ideeën.‘ We wilden een bedrijf van professionals, voor professionals. De goede dingen die ik bij Yacht zag, kon ik in de praktijk brengen en daar nog wat aan toevoegen. Zoals mensen veel meer inspraak geven. Ik wilde echt een bedrijf rondom mensen, in plaats van een bedrijf waarvan mensen onderdeel zijn.‘

’We gingen ervoor. Samen. Niet wetende welke storm ons boven het hoofd hing. Hij had een opdracht bij Rijkswaterstaat. Ik had aan Philips Medical mijn academy verkocht, een opleidingstraject om mensen om te scholen tot embedded-software-engineers.‘

’Toen in september die vliegtuigen in de Twin Towers vlogen, hadden wij gelukkig die academy en we waren nog klein. We hadden wel een enorm cashflowprobleem. We moesten mensen in dienst nemen en opleiden. Later kregen we pas betaald. Philips heeft wat sneller de facturen betaald, nadat we ons probleem hadden uitgelegd. Het was toch zes, zeven ton guldens die we moesten voorfinancieren. Superspannend, want we hadden steeds het gevoel: als dit niet goed gaat, dan hebben we geen bestaansrecht.‘

’Philips was uiteindelijk ook heel tevreden. We spraken honderdvijftig mensen en hebben vijftien mensen in de academy aangenomen. Twaalf traden er bij Philips Medical in dienst. Daarvan zitten er nog steeds acht bij het huidige Healthcare. Drie kwamen bij ons. Die kozen voor detachering.‘

Poesen

RR: ’Ooit spijt gehad?‘

RP: ’Nee, achteraf gezien, had ik het eerder moeten doen.‘

RP: ’Hoe ben jij op het idee gekomen om dat blad te beginnen?‘

RR: ’Ik schreef als freelancejournalist voor NRC Handelsblad, Technisch Weekblad, Computable en PT Embedded. Ik volgde de chipindustrie. Het nieuws kon ik niet allemaal bij ze kwijt en ik kreeg het idee om een betaald nieuwsbriefje te maken. De naam ’Bits&Chips‘ moest benadrukken dat embedded software belangrijker werd in de elektronica. De ene week werkte ik aan Bits&Chips, de andere week deed ik freelancewerk, voor mijn levensonderhoud. De huidige hoofdredacteur van Bits&Chips, Nieke Roos, was daar al bij, hij was net afgestudeerd in de informatica.‘

’Wij verzonden Bits&Chips drie maanden op proef naar 250 adressen die we van STW hadden gekregen. Daarna stuurde ik die mensen een brief of ze abonnee wilden worden voor 525 gulden. Ik kreeg twee betalingen binnen. Maar twee. Dat was schrikken. Toen ben ik met mijn vriendin Mathilde een weekendje naar een bed and breakfast gegaan. Zij deed op zondagen de opmaak van de nieuwsbrief en we hebben ons afgevraagd: moeten we hier wel mee doorgaan? Mathilde vond van wel. Toen ben ik daarna al die andere 248 mensen gaan bellen of ze 525 gulden wilden betalen voor mijn blaadje.´

RP: ’Dat heb je zelf gedaan?‘

RR: ’Ja, in het begin wel. Dat vond ik heel eng. In een jaar tijd hebben we toen honderd betaalde abonnees gekregen. Dat was vijftigduizend gulden omzet en daar kon ik de kosten voor drukken en verspreiding van betalen.‘

RP: ’Was dat meer dan je verwachtte?‘

RR: ’Dat was minder dan ik verwachtte. Ik dacht serieus dat iedereen die nieuwsbrief wilde, in ieder geval de helft.‘

RP: ’Nieke was meteen al honderd procent aan boord?‘

RR: ’Nieke is na zijn informaticastudie Nederlands gaan studeren, omdat hij zich breder wilde ontwikkelen. De helft van de tijd werkte hij bij mij. Na vier jaar is hij ook nog bij Nederlands gepromoveerd.‘

RP: ’Je was net opgestart en toen donderde het in elkaar.‘

RR: ’Maart 2001 gingen we Bits&Chip in kleur en hogere oplage uitgeven. Daarvoor had ik extra mensen aangenomen. Van ASML, CMG en een boel andere bedrijven hadden we advertentiecontracten, zonder dat er een kleurenblad was. De markt boomde, maar begin 2001 ging het al merkbaar omlaag. Na 9/11 zegden alle adverteerders hun contracten op. Toen zaten we met dertigduizend gulden aan kosten per maand. We brachten nummers uit met soms maar twee advertenties.‘

RP: ’Hoe heb je dat toen opgelost?‘

RR: ’Ik heb bij mijn familie geleend, niet superveel. Bits&Chips Embedded Systemen was onze redding. Gerard Fianen van Indes, Kees van der Valk van Green Hills en Leon Houwen van Logic hielden ons voor dat de eventsmarkt voor embedded in Nederland te versnipperd was. De FHI had een roadshow van drie dagen en je had Active Exhibitions met twee keer per jaar een embedded-beursje. Gerard, Kees en Leon zeiden: ’Als jullie één keer per jaar een dag organiseren over embedded systemen, dan gaan we achter jullie staan.‘ Binnen enkele maanden sloten dertig bedrijven zich aan en we verkochten uiteindelijk de hele beursvloer van het Evoluon.‘

RP: ’Voor jou was het geen geëffend pad?‘

RR: ’De eerste vier jaar heb ik constant rood gestaan. Met drie verliesjaren en één jaar met een paar duizend euro winst. Verlies maken en vier jaar rood staan is buitengewoon zwaar.‘

RP: ’Die financiële kant, daar was jij in je freelancetijd eigenlijk nooit mee bezig.‘

RR: ’Ik denk dat ik daar niet voor gebouwd ben, om die stress te kunnen managen bij mezelf. Het is wel gelukt, maar ik heb dat als bijzonder onprettig ervaren.‘

RP: ’Wat maakt het zwaar?‘

RR: ’Je realiseert je dat wat je hebt opgebouwd ineens kan verdampen. Ik had begin 2008 ook een paar ton op de bank staan. Ik vond het helemaal niet erg toen ik dat bedrag zag teruglopen. Ik was blij dat ik mijn rekeningen kon betalen. Pas toen we weer in het rood kwamen en het duidelijk werd dat de crisis heel fors was, werd het weer spannend. We hebben vijf arbeidscontracten niet voortgezet en drie mensen zijn zelf weggegaan. Het hielp dat we geen afvloeiingskosten hadden. Vaste contracten heb ik gelukkig niet hoeven opzeggen.‘

RP: ’Als werkgever ben je toch verantwoordelijk voor je mensen en je hebt een heel team opgebouwd.‘

RR: ’Jawel, maar we zaten in crisis. Achteraf gezien waren we te snel gegroeid. Er zaten ook mensen tussen die minder goed pasten. In zo‘n crisis kun je kritisch naar het team kijken. Enkele goede medewerkers vonden het niet erg dat sommige collega‘s weggingen, laat ik het zo maar zeggen. Dat was echt een eyeopener voor me. Maar het is vooral mooi dat er dan een harde kern overblijft van mensen die echt heel toegewijd zijn en hard werken. Dat is heel erg leuk om mee te maken.‘

RR: ’Hoe is dat bij jou?‘

RP: ’Wij waren eigenlijk van begin af aan redelijk succesvol. We hebben eigen vermogen ingebracht en nooit gebruikgemaakt van een bank. Maar de crisis van 2001 tot 2003 was ook voor ons ploeteren. Als ik iemand belde, dan vroegen ze of ik hun mensen wilde overnemen. Wij waren redelijk flexibel. Ik deed alles zelf. Op kantoor stonden vier bureaus met vier telefoons. Het leek alsof er heel veel mensen zaten, maar als de telefoon ging, dan was het mijn moeder. Zij was de enige die mijn nummer had. De kosten waren laag, ik zat honderd procent op de academy.‘

RR: ’Hoe ziet je privéleven eruit?‘

RP: ’Ik heb een dochter die ik eens in de twee weken in het weekeinde en veel tijdens vakanties zie, daar kan ik echt van genieten. Ik sport twee à drie keer per week, fitness en tennis. Daarnaast doe ik vrijwilligerswerk bij Mappa Mondo. Die vangen kinderen met vaak meerdere beperkingen op, zodat hun ouders even kunnen uitblazen. Soms kunnen ze alleen vloeibaar voedsel tot zich nemen, of ademen ze slecht. Dat is een heel andere wereld. Als ik daar binnenkom, moet ik altijd wennen.‘

RR: ’Waarom doe je dat?‘

RP: ’Ik vind het een mooi evenwicht met mijn werk. Ik ben erg bezig mijn bedrijf op te bouwen en vooruit te brengen. Ik vind het leuk om op een andere manier iets toe te voegen aan de maatschappij. Dat is mijn manier om dat te doen. Het geeft me ook een heel goed gevoel als ik dat heb gedaan.‘

RR: ’Hoogtepunten?‘

RP: ’De academy was cruciaal. Maar iedere keer als we een richting kiezen en het lukt, dan is dat kicken. Bijvoorbeeld een klant binnenhalen en daar preferred supplier worden. Of het nu gaat om ASML, Bosch, Honeywell, Océ, TNO of VDL, dat is gewoon geweldig.‘

RR: ’Vind je het niet moeilijk om een bedrijf te leiden waarin je geen dagelijks contact hebt met je medewerkers?‘

RP: ’Werkgeverschap en detacheren gaan niet helemaal samen. Onze medewerkers worden gedreven door passie voor techniek. Ze vinden het geweldig om bij onze klanten hun toegevoegde waarde te leveren. Toch willen we ook dat ze zich verbonden voelen met ons detacheringsbedrijf. We coachen onze mensen en komen zes à zeven keer per jaar met het hele bedrijf samen. Maar iemand in vaste dienst bij een klant voelt zich meer betrokken bij dat bedrijf dan onze medewerkers bij ons bedrijf. Dat is inherent aan detachering. Dat is een fact of life. Daar kun je niet tegen strijden, dat moet je accepteren.‘

Raaijmakers

RR: ’Hoe ben ik in de detachering gerold?‘

RP: ’Ik studeerde bedrijfskunde en elektrotechniek op de TUE en ik wilde iets met mensen, techniek en commercie. Die driehoek had ik in mijn hoofd. Dat het detachering werd, zie ik als de samenloop van die drie, al had het ook anders kunnen uitvallen.‘

’Het mooie van klanten en medewerkers is de passie die ze hebben om iets voor elkaar te krijgen. Het is geweldig om in al die kraamkamers te kijken en te zien wat onze mensen betekenen voor klanten. Dat vind ik nog steeds heel mooi. Daarom ben ik nog steeds meewerkend voorman, omdat ik het leuk vind om mijn eigen mensen te coachen.‘

RR: ’Dat herken ik. Ik kwam in mijn freelancetijd heel veel bij Philips Natlab. Daar waren ze heel technisch bezig, maar die mensen bleken vaak ook een heel goede kijk op de wereld te hebben. Totaal niet wereldvreemd, zoals het algemene beeld van technici is. Die researchers hadden inhoudelijk vaak een heel goed verhaal, ze dachten na over hoe de wereld in elkaar zit en hoe hun technologie vermarkt kon worden. Het leuke was dat ze altijd wel een kritisch verhaal hadden over hoe Philips ermee omging. Dat was fascinerend. Technici zijn juist helemaal niet saai.‘

RP: ’Jullie hebben ook kritisch geschreven over bijvoorbeeld Océ. Ik kan me een stukje herinneren over een nieuwe kleurenprinter.‘

RR: ’Ik ben altijd al een vrij fanatieke journalist geweest, zeker in de beginjaren, ook in het begin met Bits&Chips. Bij Océ kwamen we voor een interview over die kleurenprinter. Daar was van bekend dat hij een paar jaar te laat op de markt kwam. De maanden daarna ben ik nog meer daarover gaan uitspitten en toen is eigenlijk het artikel geen interview meer geworden, maar een artikel over de vertraging van de kleurenprinter. Ik had ook anonieme bronnen geciteerd: waarom die vertraging er was. Het was mijn keuze om daar een achtergrondverhaal van te maken, terwijl het op een interview was gebaseerd. Daardoor zijn er denk ik wel mensen bij betrokken geraakt die daar niet bij betrokken hadden moeten worden. Mensen zijn misschien beschadigd geraakt en dat had niet zo gemoeten.‘

RP: ’Zou je het achteraf anders hebben gedaan?‘

RR: ’Ja, ik denk het wel. Het heeft daarna enkele jaren geduurd, maar toen heeft Océ een sportief gebaar gemaakt en is de relatie hersteld.‘

RP: ’Waar komt dat fanatisme van jou vandaan?‘

RR: ’Ik denk dat dat gewoon in mijn persoon zit. Dat ik ook gewoon accepteer dat adverteerders soms ontevreden afhaken. Meestal is dat omdat we te weinig over ze schrijven, terwijl sommigen dat verwachten.‘

RP: ’Je hebt natuurlijk een belangenconflict. Aan de ene kant ben je journalist en ben je heel erg gedreven om de waarheid boven tafel te krijgen.‘

RR: ’Ik laat dat nu wat losser. Nieke is nu hoofdredacteur. Hij bewaakt dat en is daar vrij stevig in. Ik zeg wel eens: ’Die adverteerder heeft een interessant verhaal, schrijf daar eens over.‘ Nieke komt dan soms terug en zegt: ’Ik vind het toch niet zo interessant.‘ Of hij vind het maar een halve pagina waard in plaats van een interview. Dat slik ik. De consequentie kan zijn dat we minder advertenties hebben. Maar ik vind het belangrijk om dat onafhankelijke imago te bewaren.‘

Raaijmakers_en_Poesen

RP: ’Jij bent nu in principe de ondernemer. Is het niet soms lastig?‘

RR: ’Het is wel lastig als je omzet misloopt. Maar van de andere kant: door die kwaliteit te bewaken, hou je je aantrekkingskracht als blad. We zetten ook geen productfoto‘s op de voorpagina, wat je bij concurrerende vakbladen wel ziet. Dat is een duidelijke keuze. Ik heb Nieke ook niet voor niets hoofdredacteur gemaakt. Ons onafhankelijke imago levert ook wat op. Wij krijgen heel veel advertenties binnen waar we niet achteraan hoeven lopen. Wij zitten op een nichemarkt met een redactie van vier academici, dat is best wel bijzonder. We werden na enkele jaren al serieus genomen, terwijl onze toenmalige concurrent PT Embedded in 2004 de handdoek in de ring moest gooien.‘

’Wij zijn alleen geen sterke verkopers, maar dat gaat wel komen, omdat er iemand in ons team is opgestaan die wel die ambitie heeft en dat ook heel goed kan.‘

RR: ’Wat waren dieptepunten voor jou?‘

RP: ’Het raakt me persoonlijk als bedrijven waarin je vertrouwen hebt, verdwijnen of ondernemers waarmee je een goede relatie hebt in de problemen komen. Net als wij hadden die een droom. Daarnaast zie je persoonlijke tragedies. Ook de continuïteit van ons bedrijf komt in het gedrang als klanten onze facturen niet betalen. Ik heb dat een paar keer moeten meemaken. Het blijft lastig, zeker omdat zo‘n ondernemer vraagt of je wilt meedenken. Dat doe je dan toch. Je zit er zelf ook in voor een stuk, met bijbehorende verantwoordelijkheid.‘

RR: ’In hoeverre kijk je er mensen op aan?‘

RP: ’Als het met open vizier gaat, dan heb ik daar nooit problemen mee. Het ergste vind ik dat zo‘n bedrijf, meestal start-ups met heel veel kennis en toekomst, op de een of andere manier niet verder kunnen. Door gebrek aan financiën, doordat banken er geen vertrouwen meer in hebben, aandeelhouders die in paniek raken, of concurrenten met producten komen waarop ze niet snel genoeg kunnen reageren.‘

RP: ’Wat was het dieptepunt voor jou?‘

RR: ’De crisis van 2009. Alles wat we toen op de bank hadden staan, is verdampt. We hebben toen een vriendenactie gedaan. Daaruit bleek dat we heel trouwe lezers hadden. Zij maakten bij elkaar zeventienduizend euro over. Daarvoor hebben we maar twee mailtjes hoeven sturen. Kun je je voorstellen, we hebben daar verder niemand voor gebeld. Twee mailtjes: een voor de zomervakantie, een erna. Dat is toch heel bijzonder.‘

RR: ’Heeft de crisis van 2009 er bij jou ook ingehakt?‘

RP: ’Toen het begon, hadden we geen idee wat er gebeurde. Achteraf heeft het relatief weinig impact gehad op ons. We hebben van niemand afscheid hoeven nemen. Dat komt denk ik doordat we goeie klanten en medewerkers hebben. Klanten die het belangrijk vinden om in crisistijd te blijven ontwikkelen. Als de ontwikkeling stilstaat, dan betekent dat achteruitgang. Daarnaast hebben we denk ik kwalitatief goede mensen die onze klanten eigenlijk niet kunnen missen.‘

RP: ’Gaat het gedrukte blad uiteindelijk verdwijnen?‘

RR: ’Nee, de functie verandert. Bits&Chips was een nieuwsblad en groeit naar een magazine met veel opinie. We werken aan een restyling, zowel online als blad. Online vooral nieuws, het blad voor de verdieping en opinie over de hightechindustrie. Bits&Chips zal mooier worden, maar we brengen het minder frequent uit, tien in plaats van vijftien keer.‘

RP: ’Hoe zit het met de Bits&Chips Embedded Systemen-conferentie? Is dat niet te veel een zuidelijk onderonsje?‘

RR: ’Dat denk ik wel. Bits&Chips Embedded Systemen is aan vernieuwing toe. Volgend jaar organiseren we het in conferentiecentrum 1931 in Den Bosch. Dat grijpen we aan om de formule te vernieuwen.‘

RR: ’Is het moeilijk om je te onderscheiden als softwarehuis?‘

RP: ’Wij hebben een redelijk unieke positie. De meeste technische softwarehuizen kiezen voor een niche. Van de kleinere partijen zijn wij de enige die breder zit dan alleen software. Bij ons zitten nu vijftig mensen in de technische software. De andere tachtig zitten in andere disciplines.‘

’We gaan het bedrijf nu herorganiseren. Van Enter Mbedded en Enter Technology naar het bedrijf Enter met businessunits voor fysica, technische software, elektronica, test en integratie, fysica en chemie. Dat doen we omdat klanten ook multidisciplinaire projecten hebben.‘

’De markt is compleet anders dan vijftien jaar geleden. We zijn mee opgeschoven in niveau van de mensen. Inmiddels hebben we een derde hts‘ers, een derde komt van de technische universiteit en een derde is gepromoveerd. Van het totaal komt inmiddels dertig procent uit het buitenland, soms via de Ooti-ontwerpersopleiding aan de TUE, maar ook rechtstreeks uit landen als Roemenië, de Oostbloklanden en zelfs Argentinië. Daar zitten heel veel hoogopgeleiden. Daarvoor bouwen we een internationaal netwerk op, want je ziet een enorme schaarste aan hoogopgeleiden. Mensen moeten ook passen bij de cultuur en moeten ook op langere termijn willen blijven. Wij geven hun daarom allemaal trainingen Nederlands, omdat het belangrijk is dat ze de Nederlandse taal machtig zijn en hier een privéleven op kunnen bouwen. Daarnaast zijn de mensen ons kapitaal en willen wij ze verder ontwikkelen door interessante opdrachten en gerichte technische trainingen.‘

RP: ’Hoe ziet je bedrijf er over tien jaar uit?‘

RR: ’Ik wil het uitbouwen tot hét mediaplatform voor de hightech. We zullen dus verbreden en in meer markten stappen. Dat gaan we vooral online doen. Rond mijn zestigste draai ik weer in de redactie mee en schrijf ik stukjes. Iemand anders moet het bedrijf dan leiden.‘

RR: ’Hoe is dat bij jou?‘

RP: ’Omdat wij groeien, ontstaan er kansen. Ik heb gezien dat een bedrijf veel te kwetsbaar is als het te veel aan één man hangt. Daarom is het fijn om te zien dat mijn managementteam steeds meer verantwoordelijken naar zich toetrekt en dit op een goede manier invult. De kwaliteit van het team is hoog en de sfeer is goed. Dat is prettig werken. We hebben inmiddels veel mensen en daarvoor voel ik een verantwoordelijkheid. Continuïteit is nodig. Ik heb ook een goed team op kantoor. Inmiddels kan het bedrijf zonder mij draaien, maar het mag nog onafhankelijker worden.‘

’Ik kan me voorstellen dat we in het westen nog een vestiging openen. Een aantal van onze klanten heeft daar behoefte aan. Zij vragen of we daar mensen kunnen leveren. Dat valt of staat met geschikt management. Daarvoor zoek ik nu iemand.‘