Een succesvolle toepassing van Agile vereist dat er veel verandert in een organisatie. Dit levert weerstand en onzekerheden op. Om deze te overwinnen, is een goede verankering van het Agile-gedachtegoed in de organisatie noodzakelijk, betoogt Derk-Jan de Grood.
In 2014 schatte ik dat veertig procent van de it-teams enige vorm van Scrum toepaste. Dit heb ik in de community proberen te staven door de vraag uit te zetten op diverse social media en fora. Opvallend was dat niemand mijn percentage bevestigde of ontkrachtte, maar dat de reacties vooral gingen over de kwaliteit van de Scrum-implementatie. Veel respondenten waren maar al te bereid om aan te geven dat er wel agile werd gewerkt in hun omgeving, maar dat in de wijze waarop aan alle kanten wel wat mankeerde.
Ondertussen hebben veel meer organisaties Agile omarmd. Binnen het it-domein is Scrum de standaard werkwijze geworden. De 2017-editie van het jaarlijkse State of Agile-rapport meldt dat er in 94 procent van de organisaties agile wordt gewerkt. Tegelijkertijd geeft het rapport aan dat er ook nog veel teams zijn die een traditionele aanpak hanteren.
Als Agile zo veel beter is dan waterval, waarom is de adoptiegraad dan toch nog zo laag? Een terechte vraag die Agile-specialist Alan Zucker zich stelt in een blog. Zijn antwoord: omdat er geen concreet implementatiemodel bestaat. Elk team en elke organisatie moeten met vallen en opstaan leren welke vorm het beste werkt. Vaak maken ze verkeerde keuzes, waardoor medewerkers vastlopen.
Cultuuromslag
In mijn boek ‘Agile in de echte wereld – Starten met Scrum’ doe ik in een van de hoofdstukken verslag van een interview dat ik had met André Keijzer. Hij legt daar uit hoe zijn werkzaamheden zijn veranderd en hoe hij eigenlijk in de knel zit. Hij vindt het werk te ad hoc en hekelt de oppervlakkige besluitvorming. Hij geeft aan een softwaretester te zijn en eigenlijk niet geïnteresseerd te zijn in programmeren, maar hij voelt zich verplicht aan zijn teamgenoten om mee te doen.
Device lifecycle management for fleets of IoT devices
Microchip gives insight on device management, what exactly is it, how to implement it and how to roll over the device management during the roll out phase when the products are in the field. Read more. .
Van alle hoofstukken triggerde het verhaal van André de meeste emotionele reacties. Enkele hiervan heb ik ook opgenomen in het boek, omdat ze mooi aangeven hoe we aankijken tegen scrumadopties. Opvallend is dat de lezers het in de reacties opnemen voor zowel Agile als André. Ze leggen haarfijn de vinger op de gevoelige plek: er zijn verkeerde keuzes gemaakt bij de implementatie van Agile in de organisatie. Geen wonder dat André met lood in zijn schoenen naar zijn werk gaat.
‘Deze organisatie heeft Scrum helemaal verkeerd begrepen’, geeft een lezer aan. ‘Dit is geen Agile, dit is desastreus.’ Deze reactie bevestigt dat de kwaliteit van de Scrum-werkwijze een hot topic is. Herkenbaar omdat er veel teams zijn die wel een standup houden, een scrumbord gebruiken met taken erop, maar eigenlijk niet echt agile zijn.
Om Agile succesvol te laten zijn, moet er veel veranderen in een organisatie. Agile vereist een omslag naar een cultuur van samenwerking. Daartoe moeten alle betrokkenen een gezamenlijk doel en een gezamenlijke visie hebben en elkaar in het team versterken.
Deze omslag van individueel naar teamdenken is voor velen moeilijk. Er is veel meer communicatie, teamleden moeten leren elkaars werk over te nemen en samen de beste oplossing bedenken en verbeteringen bespreken. Feedback geven hoort daarbij, net als kwetsbaarheid tonen en openlijk durven uitkomen voor je fouten. Dit zit bij veel teams niet in de genen.
Maar ook buiten het team is een cultuuraanpassing nodig. Veel buitenstaanders vinden dat er veel overleg is. ‘Kunnen de ontwikkelaars niet aan het werk, net als vroeger?’, hoor ik traditionele managers verzuchten. Ze zien vaak niet in dat dit overleg gewoon onderdeel is van het werk, en dat hun eigen participatie een kritieke succesfactor is.
Een andere culturele aanpassing is het streven naar autonome en zelfsturende teams. Dit vereist een verandering in de organisatie. Het management moet de teams bijvoorbeeld de vrijheid geven om hun eigen werkwijze te bepalen en het moet de verankering van Agile stimuleren.
Agressief
De verankering van Scrum in de rest van de organisatie brengt veel uitdagingen met zich mee. Bij een van onze klanten waren de accountmanagers gewend om rechtstreeks werk te bestellen bij de ontwikkelteams. De oude cultuurwaarden gaven hun veel macht; de teams konden wel aangeven dat het werk via productowner en productbacklog moest lopen, maar de accountmanagers hadden toch het laatste woord. Veel werkzaamheden liepen buiten het scrumbord om. Hierdoor was het erg moeilijk om een portfolio-overleg in te richten en het werk van de ontwikkelteams te prioriteren.
De benodigde verandering lag bij de teams, die meer gedisciplineerd moesten leren werken vanaf de sprintbacklog zonder zich te laten afleiden door klantprojecten die even tussendoor kwamen. Maar de verandering lag ook in de organisatie, die de oude structuren moest afbreken zodat de productowners tot hun recht zouden komen. Hiervoor is veranderkracht nodig. Het vereist een sterke scrummaster die deze kracht kan leveren. Gek genoeg is de rol van scrummaster in veel organisaties onderbelicht. Het is een roulerende bijtaak van een ontwikkelaar of zelfs geïntegreerd met die van de productowner.
In een interview op Youtube spreekt Agile-goeroe Jeff Sutherland over aggressive Scrum. Hij legt uit dat slechts 39 procent van de scrumteams werkende software oplevert aan het einde van de sprint; 61 procent lukt het dus niet of niet helemaal. Aggressive Scrum richt zich op het gebruik van Scrum-werkwijzen om daadwerkelijk waarde te leveren na de sprint.
Agile zijn betekent volgens Sutherland niet dat je vrijblijvend kunt doen wat je wilt; het betekent dat je samenwerkt binnen een gemeenschappelijke visie en aan het einde van elke sprint een waardevol product oplevert. Lukt het het team om zijn eigen problemen op te lossen, dan komt het op stoom. Dit levert een continue stroom van waardevolle software op. Dat is mooi, maar het zorgt er ook voor dat de knelpunten in de organisatie duidelijk zichtbaar worden.
Verankering
De noodzakelijke veranderingen leveren weerstand en onzekerheden op. Om deze te overwinnen, heeft de organisatie visie nodig en sterke Agile-leiders. Stevige en ervaren scrummasters en productowners zijn cruciaal om de Agile-principes uit te leggen en verbeteringen op zowel team- als organisatieniveau voor te stellen.
Op teamniveau kunnen dit practices zijn, zoals werken met een effectieve Definition of Done (DOD) en geautomatiseerde tests inrichten. Hoe om te gaan met ad-hoc-items gedurende de sprint? Wat zet je in de DOD en gebruik je deze eigenlijk wel actief, of ligt hij ergens in een la? Daarnaast is het belangrijk om een cultuur te kweken waarin teamleden elkaar aanspreken op commitment en niet nagekomen afspraken.
Op organisatieniveau zijn bijvoorbeeld de aan- en afvoerlijnen van het scrumteam erg interessant. Een goede verankering van Agile betekent dat de visie van de organisatie efficiënt wordt vertaald naar werkpakketten waarmee de teams aan de slag kunnen. Dit vereist een productvisie en portfoliomanagement waarbij de stakeholders de innovaties prioriteren.
Om dit werkend te krijgen, is het zaak om oude patronen af te breken, rollen te verschuiven en teams misschien anders in te delen. Scaling-frameworks zoals Large Scaling Scrum (Less) beschrijven featureteams die onafhankelijk van andere teams end-to-end-oplossingen in productie brengen. Bij de inrichting van de afvoerlijnen hoort ook de organisatorische implementatie van de it-oplossing, zodat deze bruikbaar wordt. Zo levert de oplossing waarde op en krijgt de organisatie feedback over het gebruik.
Laten we Agile omarmen. De aanpak helpt de organisatie om continu en duurzaam waardevolle oplossingen te leveren waarmee zij haar klanten kan verrassen en bedienen. Laten we de adoptie wel serieus aanpakken en zorgen dat de teams ruimte krijgen om het op een goede manier te doen, die niet frustreert. Laten we daarbij de aansluiting met de rest van de organisatie goed regelen, zodat alle betrokkenen samenwerken en elkaar versterken.