Anton van Rossum
G.B. vraagt:
Onlangs ben ik benaderd voor een functie als algemeen directeur bij een startup in een geavanceerde bio-elektronische sensortechnologie. Het is een kleine club die een steile omzetgroei in het vooruitzicht heeft. Ze hebben design-ins bij een groot aantal klanten en afspraken met een nog groter aantal bedrijven om een samenwerking aan te gaan. Een functie om je vingers bij af te likken, zou je zeggen, maar er is iets dat mij niet lekker zit: waarom hebben ze hun vorige directeur zo snel vervangen?
Volgens het bedrijf zou de man niet genoeg betrokken zijn geweest en onvoldoende resultaten hebben laten zien. Verschillende feiten en omstandigheden maken dit echter ongeloofwaardig. Het team is zeer klein en de directeur was nog maar heel kort in dienst. In die korte periode heeft hij wel al die design-ins en leads gegenereerd, het team laten groeien, een kwaliteitssysteem opgezet en nog veel meer.
Toen ik hier een vraag over stelde, kreeg ik als antwoord dat ook de persoonlijke verhoudingen niet optimaal waren, waardoor verdere samenwerking onmogelijk was. Hier leid ik uit af dat de persoonlijke component kennelijk onvoldoende een rol heeft gespeeld bij de selectie van de vorige directeur. Op zijn minst hebben ze inschattingsfouten gemaakt over de verschillende persoonlijkheden. Wie garandeert mij dat dit nu niet weer gebeurt?
Device lifecycle management for fleets of IoT devices
Microchip gives insight on device management, what exactly is it, how to implement it and how to roll over the device management during the roll out phase when the products are in the field. Read more. .
De headhunter antwoordt:
Terecht dat je deze vraag stelt. De functie en businesscase kunnen nog zo interessant zijn, een goede samenwerking en goede onderlinge verhoudingen binnen het team zijn essentieel voor het behalen van succes. Bovendien loop je het risico dat jou hetzelfde overkomt als je voorganger op deze positie.
Het is daarom belangrijk erachter te komen wat de reden is voor de haperende onderlinge verhoudingen. Die kan bij beide partijen liggen; sommige karakters gaan immers niet samen. Maar er kunnen nog andere omstandigheden zijn die de samenwerking negatief kunnen beïnvloeden, zoals machtsverhoudingen op basis van aandeelhouderschap en de uitwerking daarvan op het gedrag van personen.
Ik heb vernomen dat de meningsverschillen met de chief medical officer annex medeaandeelhouder regelmatig hoog opliepen. Deze dwarsboomde de vorige directeur voortdurend bij alledaagse no-brainers die binnen diens takenpakket vielen. Het micromanagement door de cmo leidde tot een onwerkbare situatie en bezorgde de overige aandeelhouders de nodige kopzorgen.
Iemand vervangen die op aanwijzen van dezelfde cmo is aangesteld, die de projecten van zijn voorganger zo voortvarend heeft opgepakt en zo veel klanten heeft aangetrokken, ligt niet voor de hand. Zeker als die iemand de enige manager is binnen het bedrijf zal dat een behoorlijke impact hebben op de organisatie. Alle projecten zullen vertraging oplopen, relaties met (potentiële) klanten zullen er schade door ondervinden en hoogstwaarschijnlijk zal er onrust ontstaan in het r&d-team.
Het is aan de nieuwe manager om deze zaken adequaat op te pakken en de schade zo veel mogelijk te beperken. Daarbij staat hij voor de uitdaging om de meningen van de cmo zo veel mogelijk mee te laten wegen in de talrijke beslissingen die hij moet nemen. Hij zal over excellente diplomatieke gaven moeten beschikken omdat hij de cmo altijd het gevoel zal moeten geven dat die zijn zin heeft gekregen, ook als diens mening gespeend is van enig gezond (management)verstand.
Of het niet compleet illusoir is om dergelijke kwaliteiten te eisen van een manager van een startup is meer een retorische vraag. Deze combinatie van persoonlijke skills is uniek en het risico dat de opvolger ook frontaal crasht, is zeer reëel.