Hij weet waar Abraham de mosterd haalt. Onder zijn leiding verrees er een heuse chipfabriek op een grasveldje in Oudenaarde. Daarna was hij dertien jaar een van de directeuren van Alcatel. Inmiddels staat hij alweer ruim een jaar aan het roer bij Agfa-Gevaert. Jo Cornu over de crisis, de valse geruchten over de opsplitsing en de slepende rechtszaken rond Agfa Photo.
Het rommelde lang in Mortsel. In 2007 zat Agfa-Gevaert bijna een half jaar zonder topman. Daarna volgde een periode waarin de kranten volstonden over een op handen zijnde opsplitsing van het bedrijf. Inmiddels lijkt de rust enigszins teruggekeerd. Hoewel, de rapportcijfers voor 2008 zijn allesbehalve rooskleurig. Agfa zag zijn omzet met 7,6 procent dalen naar 3,03 miljard euro. Bovendien moest het 167 miljoen verlies incasseren. Jo Cornu ligt er niet wakker van. ’Ik ben niet zo van de slapeloze nachten‘, glimlacht de CEO van Agfa-Gevaert bijna verontschuldigend. ’Ik heb in mijn leven al wat meegemaakt. Dan ben je iets robuuster.‘
Toch moet Cornu (64) zich het afgelopen jaar menigmaal vertwijfeld op het achterhoofd hebben gekrabd. Sinds hij eind 2007 de touwtjes in handen kreeg, heeft de economie het hem niet makkelijk gemaakt. ’We zijn het jaar begonnen met een zeer sterke economie maar met snelstijgende grondstofprijzen. De zilverprijs ging werkelijk door het dak. Anderzijds was de dollar in vrije val. Omdat we van verschillende kanten de waarschuwing kregen dat het nog maar het begin was, zijn we materialen gaan hedgen. In het laatste kwartaal is de recessie dan echt begonnen. De prijzen gingen weer naar beneden en de dollar steeg weer wat. Zo hebben we in 2008 alles meegemaakt, maar niks dat positief was.‘
Agfa-Gevaert krijgt heel direct te maken met de recessie. ’Onze grafische tak gaat voor een groot deel over consumables. De crisis heeft onmiddellijk effect op het aantal pagina‘s dat wordt gedrukt. De publicaties dalen en de kranten worden dunner. Dat betekent minder drukplaten. Daar hebben we last van. Wereldwijd lijden vooral de investeringsgoederen. Wij hebben een stuk van onze activiteiten in die sector. Drukkerijen die het moeilijk hebben, kopen minder machines.‘
Ook Agfa‘s medische divisie heeft te kampen met een lastige markt. ’Natuurlijk, mensen worden nog altijd ziek of breken een been. De gewone consumables blijven dus hetzelfde. Maar net als iedereen hebben de hospitalen een beperkt budget. Ook zij moeten toch wel even rijden en omzien als het over investeringen gaat. Het ganse informatiesysteem in een hospitaal is immers een investeringsgoed. Het is niet zo dat projecten worden geannuleerd, maar de beslissingscycli worden wel langer. Dat is logisch.‘
Februari vorig jaar begon Agfa-Gevaert met zijn eerste afslankkuur. Het zette een punt achter de helft van de onderzoeksbanen bij zijn inkjetafdeling. ’We hadden een ontwikkelprogramma voor inkjet lopen. Het was al drie jaar onderweg, maar maakte jaarlijks ruim 50 miljoen euro verlies. Dat konden we niet zo verder laten gaan. We hebben besloten daar in te krimpen en dat is gelukkig positief uitgevallen. Er wordt nu gewerkt aan een tweede generatie inkjetmachines. Daar zijn veel minder mensen voor nodig dan voor de eerste grote inspanning.‘
Afgelopen oktober was het weer tijd voor een dieet. Het bedrijf uit Mortsel liet weten voor eind 2010 driehonderd banen te schrappen op de hoofdvestiging. Ook in het buitenland zette het honderden jobs op de helling. Het hele programma moet Agfa-Gevaert 120 miljoen euro opleveren. Cornu is nu in zwaar overleg met de vakbonden om tot een crisisakkoord te komen. ’We hebben hun een aantal alternatieven voorgelegd. Iedereen kan solidair zijn, of het komt op het bordje van enkelen. De sociale wetgeving in België is van dien aard dat je alleen wat aan het kostenniveau kunt doen via een cao of via het verminderen van het personeel.‘
Cornu benadrukt dat Agfa-Gevaert niet wil bezuinigen op onderzoek en ontwikkeling. ’We trachten onze R&D zo efficiënt mogelijk in te richten, maar we zetten geen programma‘s stop omwille van de economische situatie. We zijn zeer attentief op de periode van de payback. Een project dat binnen tien jaar iets zal bijdragen, wordt allicht iets meer naar achter geschoven dan een project dat al binnen twee jaar oplevert. We laten ze niet vallen, we schuiven ze alleen achteruit. De focus ligt op de onderwerpen die in de komende jaren een bijdrage kunnen leveren.‘
Wildgroei
De crisis zette een dikke rode streep door Agfa‘s plannetje om de drie divisies van het bedrijf – Graphics, Healthcare en Special Products – op te splitsen. ’Onze twee hoofdactiviteiten Graphics en Healthcare hebben minder en minder met elkaar te maken‘, verklaart Cornu de achtergrond van het idee. ’Op zich is dat natuurlijk niet zo‘n probleem. Kijk maar naar Philips. De medische divisie daar heeft ook weinig van doen met de verlichtingstak. Maar je moet je altijd blijven afvragen of het goed is voor de ontwikkeling van de activiteiten. Eind 2006 hebben we in de raad van bestuur de beslissing genomen dat het beter was om demergers te doen en ze elk apart een toekomst te geven.‘ Het liep anders.
’Midden 2007 zijn we begonnen met de uitvoering van het plan. Als je wilt opsplitsen, betekent het dat je wereldwijd alle filialen moet opdelen. Dat is een zware oefening. We waren nog maar een paar maanden onderweg toen de eerste schimmen van de kredietcrisis zich aftekenden. Er waren wel een aantal partijen geïnteresseerd, maar ze hadden geen geld. Wat een half jaar eerder nog realistisch leek, bleek ineens een totaal onrealistisch scenario. Bij de bekendmaking van de jaarcijfers over 2007 hebben we toen duidelijk gemaakt dat we niet langer van zins waren zo‘n operatie te doen.‘
Toch verschenen het afgelopen jaar regelmatig geruchten in de pers dat het spel nog niet was gespeeld. ’Ik dacht dat we het toch duidelijk hadden gezegd. Sommige van die geruchten waren niet volledig onschuldig. Er zijn mensen daarbuiten die er belang bij denken te hebben dat wij wat worden gedestabiliseerd.‘ Cornu deelt een steek onder water uit aan Punch. Dat bedrijf zou interesse hebben in Agfa Graphics en met valse berichten proberen de prijs naar beneden te duwen.
Bijkomend probleem was dat Agfa-Gevaert een groot deel van 2007 stuurloos rondvoer. CEO Marc Olivié stapte halverwege het jaar op. Hoewel Ludo Verhoeven de rol tijdelijk waarnam, ontbrak het aan echte leiding. Toen Cornu in december aan zijn klus begon, belandde hij allerminst in een gespreid bedje. ’De kosten waren niet meer onder controle. Er was bijvoorbeeld een wildgroei in de reiskosten. Daar hebben we ons eerst op geconcentreerd. De resultaten laten zien dat we erin geslaagd zijn om die het afgelopen jaar serieus naar beneden te brengen. In totaal zijn de kosten voor administratie en verkoop met 100 miljoen euro verminderd. Als we dat niet hadden gedaan, zat het bedrijf nu in zeer zware moeilijkheden. Ook in 2009 en 2010 willen we de operationele kosten verminderen. Het doel is ongeveer 120 miljoen euro.‘
’Ook bleken er heel wat synergievoordelen verloren te zijn gegaan‘, gaat Cornu verder. ’Je weet hoe het gaat in zulke gevallen: iedereen gaat onmiddellijk voor het extreme. Dat had natuurlijk nooit mogen gebeuren. Het is niet omdat je van plan bent te splitsen dat je gelijk alle synergievoordelen overboord gooit. Om het heel basic te zeggen: sommige filialen hadden ineens twee bazen, twee financieel directeuren en twee personeelschefs, allemaal met een bijpassend salaris. Inmiddels hebben we dat weer hersteld.‘
Het stof dat de opsplitsing deed opwaaien, is weer neergedaald. Cornu sluit echter niet uit dat het er ooit nog van komt. Eén voorwaarde: ’Er moet vers geld op tafel komen.‘
In de wei
Cornu volgde een opleiding tot burgerlijk ingenieur aan de KU Leuven en haalde in 1970 een elektronicadoctoraat aan de Carlton University in het Canadese Ottawa. Daarna verhuisde de jonge Cornu naar Zwitserland. ’Ik werkte drie jaar in het researchcentrum van BBC. Nu is dat ABB. Het bedrijf was een van de leiders op het gebied van energietechnieken. We maakten elektriciteitscentrales en apparatuur voor transmissie van elektrische energie. Om de spanning gelijk te richten, heb je thyristoren nodig. Als je elektrisch vermogen van een waterkrachtcentrale ver in de bergen over een grote afstand naar de gebruikers stuurt, is dat namelijk economischer met gelijkspanning.‘
Na zijn Zwitserse periode stapte Cornu over naar Bell Telephone in Antwerpen. Als hoofd van de micro-elektronicagroep ontwikkelde hij onderdelen voor telefooncentrales. ’In 1982 startte hier de Derde Industriële Revolutie Vlaanderen. Met steun van Gimv is toen ook Mietec opgericht. Bell Telephone zat er voor 51 procent in. Het micro-elektronicabedrijf startte vanaf nul op een wei in Oudenaarde. Ik was de eerste algemeen manager. Ik heb dat terrein gekocht en het geheel op poten gezet. In september 1984 stond de fabriek er en was het bedrijf volop in actie.‘
’In die tijd ontstond er een grote crisis bij Bell Telephone in Antwerpen. Het bedrijf ging over van de oude analoge telefoonsystemen naar digitale. Dat betekende enorme veranderingen voor het personeel. Ineens werd software belangrijk in een bedrijf dat heel lang elektromechanische relais had gemaakt. Ze hebben mij gevraagd algemeen directeur te worden van Bell, een organisatie van vijftienduizend man. Van de ene op de andere dag moest ik weg bij Mietec.‘
Een paar jaar later ging Bell samen met de andere Europese ITT-onderdelen. Deze combinatie versmolt met het Franse Companie Général d‘Electricité tot Alcatel. Cornu schoof een stoeltje op naar het managementboard van het fusiebedrijf. Samen met twee Fransen had hij als chief operating officer de leiding over 120 duizend medewerkers. ’Het was een leven dat ik niemand kan aanraden. Het was erg zwaar. Ik was continu onderweg en zat geen dag zonder problemen. Dan moest ik een bestelling binnenhalen, dan was een klant ontevreden. Dat is het verschil tussen een klein en een groot bedrijf: in een klein bedrijf heb je dagen dat alles goed gaat, maar in zo‘n grote groep heb je dat nooit. Er waren delen van de wereld waar ik nooit kwam omdat het daar goed ging. Maar elke keer als er ergens een probleem was, sprong ik in het vliegtuig. Ik heb dat uiteindelijk dertien jaar gedaan.‘
’Mijn vrouw was er natuurlijk allesbehalve gelukkig mee dat ik zo vaak van huis was. Ik had haar beloofd dat ik het op mijn vijfenvijftigste rustiger aan zou gaan doen. Ik bleef nog wel in de raad van bestuur van Alcatel en raadgever van de CEO, maar deed geen uitvoerend werk meer. Het dramatische was dat juist toen ik echt ging stoppen, ze bij mijn vrouw borstkanker ontdekten. Dat verandert van de ene op de andere dag uw leven. Vier jaar lang liepen we van hospitaal naar hospitaal, van onderzoek naar behandeling. Uiteindelijk is ze dan overleden‘, zegt hij met vochtige ogen.
Na deze tragedie had Cornu niet de intentie om weer voltijds te gaan werken. Hij zat in de bestuursraden van onder meer Agfa-Gevaert, Alcatel, Barco en KBC. ’Bij Agfa ontstond er een managementcrisis. Voor een raad van bestuur is het dan moeilijk om te zeggen dat we iemand gaan zoeken. Dan ben je zo zes maanden verder. Je kijkt eerst eens rond de tafel om te zien of er geen kandidaat tussen zit. Ik voelde me verantwoordelijk en ben de uitdaging aangegaan. Ik kende het bedrijf al een paar jaar. Hoewel, daar moet je je niet al te veel van voorstellen. Een raad van bestuur komt pakweg acht keer per jaar bijeen voor een aantal uren. Ondertussen heb ik er al heel wat uurtjes doorgebracht, dus ik begin het wel serieus te kennen.‘
Aberrant
Agfa-Gevaert is nog altijd verwikkeld in een langlopende procedure rondom zijn filmrolletjesdivisie. In 2004 verkocht het bedrijf Agfa Photo aan de investeerder Hartmut Emans. Een half jaar later ging de vestiging over de kop en kwamen 2900 arbeidsplaatsen te vervallen, waarvan 2300 in Duitsland.
Cornu‘s gezicht betrekt als het onderwerp ter tafel komt: ’Het is ongelooflijk spijtig dat het zo is gelopen. We zitten nu op drie fronten met de gebakken peren. Ten eerste probeert meneer Emans via zijn holding op alle mogelijke manieren geld van ons te krijgen. Hij start allerhande arbitrageprocedures over zeer verschillende onderwerpen. Uit zijn investering van ongeveer een miljoen probeert hij honderden miljoenen euro‘s te halen. Een groot aantal van die eisen – om niet te zeggen, allemaal – zijn zo aberrant dat je daar zelfs niet over kunt beginnen te discussiëren. De afstand tussen de werkelijkheid en wat hij eist, is gewoonweg te groot.‘
’Neem het Agfa Photo-trademark. We hadden dat in licentie gegeven voor filmrollen of fotoapparaten. Toen het bedrijf failliet was, gingen wij ervan uit dat die licentie tot een einde was gekomen. Meneer Emans heeft dat trademark echter in licentie gegeven aan een aantal andere partijen, zoals een Chinese fabrikant van fotoapparaten. Wij hebben de licentie opgezegd, maar de rechter heeft geoordeeld dat dat niet mocht. Nu eist Emans een schadevergoeding. Over een periode van een klein jaar gaat het om minder dan een miljoen euro aan licentierechten en hij eist een schadevergoeding van honderd miljoen. Het zijn zulke onrealistische cijfers dat je niet tot een gelijk kunt komen.‘
’Het tweede probleem zijn de curatoren, niet alleen die van het moederbedrijf maar van de filialen in alle landen. Het duurt erg lang voordat we hebben uitgezocht waar we tegoeden hebben en waar schulden. Na de scheiding van Agfa Photo is de distributie toch nog gedeeltelijk via het oude Agfa-verkoopnetwerk gegaan. En nu lopen er discussies over wie wat aan wie moet betalen. Een ingewikkelde situatie.‘
Het derde probleem gaat over het personeel. Een aantal ex-werknemers klaagde Agfa-Gevaert aan omdat het bedrijf ze onvoldoende zou hebben geïnformeerd over de risico‘s van de verkoop. De Duitse federale arbeidsrechtbank stelde ze vorig jaar in het gelijk en veroordeelde Agfa tot de uitbetaling van achterstallige lonen. Cornu: ’Het grootste deel van de medewerkers hebben we begeleid naar een nieuwe tewerkstelling of is opgevangen door het Duitse sociale netwerk. Ongeveer tweehonderd hebben zich tegen Agfa gekeerd. Die willen re-integratie in Agfa of eisen bonussen en pensioenrechten. Het zijn allemaal aparte processen – sommige winnen we, sommige verliezen we. Pas in 2010 zal dat allemaal zijn afgehandeld.‘ Agfa-Gevaert heeft meer dan 100 miljoen euro gereserveerd voor de afwikkeling van alle zaken. Bijna de helft daarvan is inmiddels uitgegeven.
Vanzelfsprekend heeft Cornu spijt dat zijn bedrijf in zee is gegaan met Emans. ’Hij had een goede reputatie, anders hadden we het niet aan hem verkocht. Maar hij heeft het niet waargemaakt. Er was toentertijd nog een andere koper. Achteraf bekeken hadden we beter die kunnen nemen, maar dat is natuurlijk vijgen na Pasen.‘