‘Willen we succesvol blijven, dan moeten toeleveranciers tweede niveau OEM worden’

Hij maakte van Nebato een kennisbedrijf en trekt sinds 2005 de kar van NTS, het resultaat van de alom toegejuichte fusie tussen Nebato en Te Strake. Samen met Sioux legde John Berghmans als een van de eersten enkele miljoenen op tafel als risicodragende investering in een productontwikkeling: de Phenom-tafelmicroscoop van FEI. Een gesprek met een marketingpionier in de toeleverwereld.

’O, heel even kijken.‘ Halverwege het interview springt John Berghmans op uit zijn stoel. Hij hoort een nieuwe vrachtwagen van NTS vanaf de Dillenburgstraat het terrein opdraaien. ’Die had ik nog niet gezien‘, verontschuldigt hij zich. ’Ze rijden pas sinds 3 januari. Mooi!‘

Het karakteriseert Berghmans, marketingman in hart en nieren. De directeur die in 2005 vorm gaf aan de veelbesproken fusie tussen Nebato en Te Strake introduceerde marketing en strategie in de toeleverbusiness. Hij leerde technici dat ook de buitenkant telt. Dat je een plan moet hebben voor de toekomst. Dat je moet nadenken over je imago. Dat je klanten moet winnen voor je ideeën en niet passief hun orders moet opvolgen.

Voor het gesprek zijn er aanleidingen genoeg. Berghmans werd vorig jaar voorzitter van de Nevat en onlangs werd hij ambassadeur voor Brabo (Branchegerichte Aansluiting Bedrijven Onderwijs), een regionaal initiatief dat een hechtere band wil tussen scholen en bedrijven. Maar bovenal was Berghmans de man die Nebato omvormde van plaatwerker uit Bergeijk tot een geavanceerde toeleverancier die meedraait in het gravitatiepunt van hightech Brabant. Berghmans schenkt zelf de koffie en neemt ruim de tijd.

Om met een hoogtepunt te beginnen: NTS kwam vorig jaar in het nieuws met de Phenom, een mini-elektronenmicroscoop die het bedrijf met Sioux en toeleveranciers zoals CCM, KMWE en Pemstar productierijp maakte. FEI Company leverde het concept, NTS en Sioux stapten er met eigen geld in. In het Eindhovense ecosysteem waren er al ontwikkelprojecten bekend waarin toeleveranciers deelden in succes en falen, maar dit keer trokken NTS en Sioux een productidee naar zich toe wat FEI anders in de kast had laten liggen. De fabrikant van elektronenmicroscopen had in 2004 en 2005 mindere jaren en beschikte eenvoudigweg niet over het geld om in een nieuwe productlijn te stappen.

Berghmans: ’Wij wisten dat FEI een tafelmodel microscoop in ontwikkeling had. Ze bewezen dat een elektronenmicroscoop een stuk kleiner kon en toch een hele hoge resolutie konden halen.‘ Onder aanmoediging van de Bom stelden NTS en Sioux met CCM en KMWE aan FEI voor om de tafelmicroscoop productrijp te maken. Dat werd zeer serieus opgepakt. ’Uiteindelijk bleven wij en Sioux als investerende partijen over, anderen bleven als toeleverancier meedraaien. NTS heeft er alles bij zo‘n anderhalf miljoen euro in zitten.‘

De tabletop elektronenmicroscoop vroeg een ander ontwikkelpad dan FEI gewend was. ’FEI maakt grote instrumenten, waarvan er per jaar een paar worden verkocht. Features zijn daar belangrijker dan een seriematig productieproces voor honderd tot duizenden instrumenten per jaar. Daar moet je op kosten engineeren. Dat ervaringsgebied had FEI niet en dat zagen ze bij ons wel.‘

Softfactoren

FEI lanceert de Phenom dit jaar, en Berghmans leerde intussen een hoop. ’Alle technische en procedurele dingen zijn eigenlijk wel helder en duidelijk. Wel of geen succes hangt samen met kiezen voor een echt partnership. Respect hebben voor elkaars kennen en kunnen. Vertrouwen. Ook is een evenwicht in de machtsbalans erg belangrijk. Het zijn de softfactoren die het ‘m doen. Het Phenom-project is succesvol omdat FEI van meet af aan zei: ’NTS, jullie zijn projectleider. Het is jullie proces. Jullie project.‘ FEI stelde zich op als een soort consultant. Al hun kennis was beschikbaar voor ons.‘

Dat verliep niet zonder slag of stoot. ’In het begin hadden engineers van FEI zoiets van: ’Wat moeten die jongens van NTS nou met een microscoop?‘ Die kennis hadden we natuurlijk ook niet. Die mannen moesten over een drempel stappen en kennis met ons delen. Zodat wij dat inderdaad ook zouden kunnen. We hebben heel veel gedaan om iedereen te motiveren. Over en weer. Met etentjes. Door mensen bij elkaar te brengen. Het ging om vertrouwen bouwen. Er lag een probleem op tafel en dat was een gezamenlijk probleem. Als je nu onze fabriek in loopt, dan zie je niet welke mensen van FEI, Sioux of van ons zijn. Ze zijn samen aan het bouwen. Dat is het leuke. We leerden dat we met deze werkwijze een veel sneller ontwikkelingstraject doorlopen. Er komen bovendien veel innovatieve ideeën uit de gezamenlijke inbreng van partijen.‘

Deze beleving contrasteert met voorstellen voor samenwerking van sommige andere OEM‘s, constateert Berghmans. ’Een aantal stelt samenwerkingsmodellen voor waarbij ze het risico voornamelijk bij toeleveranciers leggen. Die mogen meedoen als zij het risico helemaal nemen. Er zit geen gezamenlijkheid in. Als ze zich zo gedragen, dan halen ze er geen echt voordeel uit. Blijf dan gewoon opdrachtgever van je toeleverancier, zou ik zeggen.‘

Hij dist een anekdote op. ’Ik zat ooit eens bij een klant met mijn projectmanager en hoofdconstructeurs. Samen met vijf mensen van de machinebouwer. Op een gegeven moment kwam de directeur binnen en vroeg wat het voordeel was van die uitbesteding. Ik zei: ’Er is geen voordeel. Jullie hebben een heel team om ons te controleren. Als je iets weglegt, dan moet je het ook durven loslaten.‘ FEI doet dat. Ze leggen het bij ons en laten de verantwoordelijkheid ook bij ons.‘

Als tiener koos John Berghmans voor procestechniek aan de technische hogeschool in Heerlen. De jonge ingenieur startte bij een papierfabriek in Nijmegen, maar stapte kort daarna over naar Johnson&Johnson. Daar vond hij na enkele jaren zijn echte passie: marketing. ’Ze bieden enorme mogelijkheden‘, zegt hij op de vraag naar de Amerikaanse bedrijfscultuur. ’Als je binnenkomt met de juiste papieren, dan krijg je enorme kansen. Ze zijn niet bang om je in het diepte te gooien. Op mijn vijfentwintigste was ik al productmanager en verantwoordelijk voor een omzet van 60 miljoen gulden aan halffabrikaten in Europa. Bij Johnson&Johnson ben ik gevormd.‘

Na tien jaar verhuisde Berghmans naar een toeleverancier voor de gezondheidszorg. Toen dat bedrijf werd verkocht aan Molnycke haalde zijn oude baas hem over om de leiding te nemen over een nieuw adviesbedrijf voor business development, strategie en marketing. Zo liep hij uiteindelijk in 1994 tegen Nebato aan. ’Een commissaris van Nebato vertelde me dat dit bedrijf werd gemangeld. Ze waren als toeleverancier reactief. Ze moesten bij oplevingen in de markt snel op de vraag inspelen, maar bij een neergang gingen ze bijna ten onder.‘

Superverkoper

Nebato gaf hem in 1995 de opdracht om naar een beter machtsevenwicht met klanten te zoeken. ’Het ging erom niet te worden gepiepeld. Nebato wilde meer waarde toevoegen en meer respect krijgen.‘ Dat had nogal wat voeten in aarde. Bij Nebato werkten 250 techneuten. ’Die wilden wel een superverkoper, maar marketing zei ze weinig. In de toeleverwereld was dat echt nog pionierswerk.‘

Berghmans startte met een dag per week en vond een aantal rapporten van gerenommeerde bureaus als Coopers en Lybrand over strategievorming en organisatiewijzigingen. ’Het lag eigenlijk een beetje ongelezen in de kast‘, lacht Berghmans. ’Ik dacht, als ik daar nóg een rapport bij leg, dan helpt dat ook niet.‘ Hij koos de pragmatische weg, stak de handen uit de mouwen en ging in de organisatie meedraaien.

Een gebeurtenis die insloeg als een bom was een vergadering met Rank Xerox, destijds de grootste klant van Nebato. ’Ik zal het nooit vergeten. Dat ging echt op zijn Amerikaans. De mannen van Xerox domineerden die hele meeting. Zij bepaalden de agenda, de mensen van Nebato lieten het allemaal over zich heen komen. Ze hamerden op targets, deadlines, wij stonden in de spotlights, zij wilden beef zien. Dat soort praat.‘

Bij Berghmans vielen de schellen van de ogen. ’Ik dacht: op deze manier laten we ons naar de slachtbank leiden.‘ Toen Xerox weg was, kwamen de verhalen en de frustratie eruit. Berghmans stelde een andere aanpak voor. Hij wilde Xerox nogmaals uitnodigen om Nebato‘s kant van de zaak te belichten. ’We hebben toen zelfbewust een dominant positie gekozen. We zeiden: ’Ga zitten, dit is onze agenda.‘ We draaiden de zaken een beetje om.‘

Na een half uur vroeg Xerox een time-out en trok zich terug voor overleg. Daarop kreeg Berghmans de wind van voren van zijn collega‘s. ’’Zie je wel‘, zeiden zij. ’Jij met je ideeën! Ze pakken het heel negatief op.‘

Maar het verliep anders. ’De managers van Xerox kwamen terug en zeiden dat dit de eerste vergadering was waar ze het gevoel hadden dat ze werden begrepen. Ze snapten onze standpunten. Ze snapten dat wij informatie van ze nodig hadden en dat de samenwerking intensiever moest.‘

Eén dag in de week bij Nebato werden er twee en uiteindelijk kreeg Berghmans de vraag om commercieel directeur te worden, met de mogelijkheid zich voor een stuk in te kopen. Na zijn indiensttreding kon hij zich echt op de strategie werpen. In 1997 begon dat met het aantrekken van ingenieurs om de groei naar systeemleverancier in te zetten. ’We hebben daar een apart bedrijf van gemaakt. Tegen onze klanten hebben we gezegd: ’Wij willen ons ontwikkelen en op een hoger niveau aan jullie toeleveren. Niet alleen plaatwerk en lakken. Ook samenstellingen leveren. Ontwikkeling op productieniveau en kijken naar produceerbaarheid.‘

Veel afnemers reageerden sceptisch, maar klanten als Assembléon, Delft Instruments, Fico en ODME (het latere Toolex) gaven Nebato een kans om te groeien. ’Zij namen het risico en maakten zichzelf een stuk afhankelijker van hun toeleverancier. Dat was ook precies de opdracht die ik mezelf had gesteld.‘

Bergeijk

De verhuizing naar Eindhoven noemt hij een mijlpaal. ’We stonden bekend als een plaatwerker uit Bergeijk. We hadden er een viertal bedrijven zitten. Vijftig jaar lang. Ons imago was introvert, Kempisch. Toen we aan onze strategiewijziging werkten en met ons idee de markt op gingen zeiden klanten: ’Ja, dat snappen we, dat wil iedereen wel.‘ Maar eigenlijk vonden ze ons gewoon goede plaatwerkers.‘

Dat veranderde op slag met de verhuizing naar Eindhoven. ’Toen was het ineens: ’Jullie hebben je maakbedrijf in Bergeijk en in Eindhoven zitten jullie kenniswerkers.‘ Het werd automatisch opgepakt. We zaten als NTS Mechatronics ineens midden in de technologie, bij de universiteit, TNO en de High Tech Campus.‘

Het starten van productie naar Tsjechië liep parallel aan de strategiewijziging. ’Dat was wat iedereen, Océ voorop, eind jaren negentig riep: ’Begin in Tsjechië.‘ Toch waren er maar weinig bedrijven die het echt oppakten. Als je het dan toch doet, laat je zien dat je lef en visie hebt. Hetzelfde met de fusie met Te Strake: als je de zaken werkelijk oppakt, dan zijn er altijd ondernemers of managers bij je klanten die dat waarderen. Er waren opnieuw een aantal bedrijven die ons echt beloonde door opdrachten bij ons neer te leggen.‘

Te Strake

Over de fusie met Te Strake is veel geschreven. Landelijke media als NRC Handelsblad en het Financieele Dagblad stonden er uitgebreid bij stil, terwijl nieuws over de toeleverende industrie meestal eindigt bij de kleine berichten. ’Kijk‘, vertelt Berghmans op de vraag om een korte terugblik, ’we groeiden autonoom best lekker. In mensen, in kennis, maar ook in ervaringen. We schoven al op van producten maken naar conceptontwikkeling. We kregen steeds meer intellectuele bagage. Fysici, elektronici, softwaremensen, enzovoorts. In 2004 begon outsourcing binnen de OEM-wereld steeds meer post te vatten. Er waren veel ideeën maar ze konden het niet allemaal meer zelf. Daarvoor was de markt te dynamisch, te globaal. Ze moesten dingen buiten de deur gaan leggen. Ze vonden de toeleveranciers echter te klein van omvang. Te weinig capaciteit, te weinig stabiliteit.‘

In de recessie vanaf 2001 praatten veel toeleveranciers in Brabant al met elkaar. ’Vaak op initiatief van de Bom. Maar ook Philips Medical Systems heeft een beetje gelijk als ze zeggen dat ze ons hebben gestimuleerd. Het ging om groei, snelle groei. OEM‘s moesten meer verantwoordelijkheid kunnen leggen bij toeleveranciers en die moesten meer power krijgen. Dat vonden onze klanten. Door groter en stabieler te worden zouden we ook meer internationale daadkracht krijgen op inkoopgebied en projectmanagement kunnen doen. AAE, Frencken, Halin, KMWE, Nebato, Te Strake, allemaal zagen ze dat in. Ze waren ook goed bezig, maar nog niet voldoende in de ogen van de grote OEM‘s.‘

Voor de OEM‘s hadden de Brabantse toeleveranciers net niet voldoende slagkracht. Toeleveranciers riepen op hun beurt dat OEM‘s meer committent moesten geven. ’Het was kip of ei: wij konden niet groeien omdat wij de business niet kregen en zij gaven ons de business niet, omdat we te klein waren‘, zegt Berghmans.

Nebato praatte met Frencken, Te Strake en KMWE over clustering om samen grote opdrachten te pakken. ’Maar dan zouden het toch vier bedrijven met een eigen strategie blijven. Als het slecht gaat, dan wil iedereen dat wel. Maar als het goed gaat, ben je toch weer concurrenten.‘

Dus wilde Berghmans meer. ’Ik dacht aan acquisities om sneller te groeien. Maar overnames gaan traag, want je moet het beheerst doen. Daar zijn zat bedrijven aan kapotgegaan.‘ Dus ging Berghmans op zoek naar bedrijven met dezelfde ideeën. ’Zo kwamen we bij Te Strake. Daar kwamen we vrij snel tot de conclusie dat het heel interessant zou zijn om de bedrijven bij elkaar te doen. Het klikte. Ik had sowieso al een hele goede band met Kees Halkes (de toenmalig eigenaar van Te Strake, RR) en Ter Strake was voor mij altijd een spiegel geweest. In een periode van april tot juni kwamen we ook met de andere aandeelhouders tot de conclusies dat samenvoegen het een goede zaak zou zijn.‘

Zelfstandige profit centers

Intussen kan Berghmans een voorspoedige groei melden. In 2005 was de gezamenlijke omzet van Nebato en Te Strake 84 miljoen euro en werd de ambitie uitgesproken om naar 100 miljoen euro omzet te groeien. De NTS-directeur kon op de afgelopen nieuwjaarsreceptie melden dat de totale verkopen voor 2006 rond de 95 miljoen euro zullen uitvallen, een omzetgroei van 15 procent. Het aantal werknemers is intussen gegroeid van 650 bij de fusie tot 710 nu.

NTS is geen groot cluster van ruim 700 mensen, maar bestaat uit zelfstandige profit centers, zoals Berghmans ze noemt. ’Het zijn allemaal clustertjes van vijftig tot honderd mensen. Dat maakt het beheersbaar. We verliezen er wel synergie mee, want ze hebben allemaal een administrateur, een personeelsman enzovoorts, maar het ondernemerschap wat je daardoor terugkrijgt en de focus op de technologie vind ik veel belangrijker. Dat betaalt zich terug.‘

Binnen Nevat, waarvan Berghmans sinds juni vorig jaar voorzitter is, zitten zo‘n 250 systeemleveranciers, waarvan vijftig met hoogwaardige technologie. Wat is de uitdaging voor die vijftig? ’Samen met de OEM‘s het niveau van ontwikkeling en innovatie verhogen. Toeleveranciers in de automobielindustrie koppelen hun fabrieken al lang aan de autofabrieken. Nu zie je dat toeleveranciers eigen producten ontwikkelen en verkopen aan de autofabrikanten. Een bedrijf maakt een versnellingsbak en biedt die aan Ford, Citroën of Renault aan. Zo is Bosch ook van toeleverancier naar OEM gegroeid. Ik kan me voorstellen dat de machinebouw daar ook naar groeit. Dat er bij ons straks op de deur hangt: ’Complete motion systems voor medische systemen‘. Een OEM op een tweede niveau, die kant gaan we op. Als we in Nederland succesvol willen blijven, dan zullen heel veel toeleveranciers bereid moeten zijn om in die richting te veranderen.‘

Op een sporadisch voorbeeld na, zoals de overname van Philips ETG door VDL, zien we weinig consolidatie in de toeleverende industrie. ’Het is ook heel lastig‘, constateert Berghmans. ’De directie kan het willen maar ook de aandeelhouders en de werknemers moeten uit hun tentje komen. Dat betekent nogal iets.‘ Met clusteren bereik je volgens hem onvoldoende. ’Ik kan me wel projecten voorstellen waarin drie leveranciers iets oppakken voor ASML of Philips Medical. Maar om bedrijven te groeperen en dat marketingtechnisch uit te stralen en een brochure te schrijven, dat lijkt me lastig. Voor je gezamenlijk iets kunt betekenen, moet je over een gezamenlijke strategie en visie beschikken. Het is heel moeilijk om dat op continue basis te doen.‘

Zijn Nebato en Te Strake inmiddels NTS? Berghmans: ’In eerste instantie is het natuurlijk voor alle mensen een schok: twee concurrenten die bij elkaar kruipen. Daar moet iedereen aan wennen. Er zijn geen mensen ontslagen, er zijn juist mensen aangenomen, maar verandering geeft altijd onrust. Ons verbeterplan is vanaf 1 januari van start gegaan. Bijvoorbeeld het onderdeel Mechatronics hebben we nu meer gesegmenteerd. Complexe nieuwe producten krijgen een andere behandeling dan producten die meer zijn uitontwikkeld. Daarmee hebben we dit jaar een transparantere organisatie.‘

NTS heeft intussen ook vier focusgebieden gedefinieerd. Dat zijn medische technologie, analyse, jettechnieken en de halfgeleidermarkt. Berghmans: ’Als we pretenderen dat we verantwoordelijkheid willen overnemen dan moeten we ook proactief kennis opbouwen. We willen dat doen door onze aandacht toe te spitsen.‘