Hans_Odenthal

Hans Odenthal is HR-manager bij Sioux.

1 February 2013

Ik stapte onlangs de winkel binnen van mijn telefoonaanbieder. Een behulpzame verkoper kwam meteen op mij af en vroeg of hij me kon helpen. ’Jazeker‘, antwoordde ik en ik legde uit dat mijn telefoon aan vervanging toe was. Omdat mijn abonnement binnenkort afloopt, stelde ik voor om het met twee jaar te verlengen. Net als bij een nieuw abonnement zou ik vast een telefoon erbij cadeau krijgen.

Maar helaas, die vlieger ging niet op. Twee jaar verlengen was geen probleem maar voor een nieuwe telefoon moest ik naar de Mediamarkt of webshop. Elke twee jaar overstappen naar een andere aanbieder is dus aantrekkelijker dan blijven. Dit is vast niet het gedrag dat telefoonmaatschappijen voor ogen hebben.

Je zou het ’Wysiwyr‘ kunnen noemen: what you sow is what you reap. Of vrij vertaald: je kunt het gedrag verwachten dat je stimuleert. In het bedrijfsleven is het vaak niet anders.

Een mooi voorbeeld hiervan hoorde ik nog niet zo lang geleden over een bedrijf dat kennisontwikkeling in de vrije tijd wil aanmoedigen. Het betreffende bedrijf biedt de mogelijkheid om in de avonduren kennis bij te spijkeren door samen met collega‘s te werken aan kennisprojecten. Dit gebeurt in eigen tijd, zodat het niet ten ten koste gaat van werkbare uren, en deelname is geheel op vrijwillige basis. Om het belang van kennisontwikkeling te onderstrepen, houdt het management bij wie er deelneemt aan de avonden en dat bepaalt mede de omvang van de eindejaarsverhoging.

 advertorial 

The waves of Agile

Derk-Jan de Grood has created a rich source of knowledge for Agile coaches and leaders. With practical tips to create a learning organization that delivers quality solutions with business value. Order The waves of Agile here.

De groepen worden goed bezocht, bijna alle medewerkers zijn op deze avonden aanwezig, maar toch wordt er getwijfeld aan de effectiviteit. Het idee is dat er vooral een aanwezigheidspremie wordt verdiend. Dit is vast niet het gedrag dat het management voor ogen had.

Bij werving van werknemers zie je een vergelijkbaar fenomeen. Het komt bijvoorbeeld regelmatig voor dat er een creatieve actie wordt bedacht om de aandacht van de potentiële sollicitant te trekken – ’Teken deze maand het contract en verdien een Ipad‘. Uiteraard komt dit ook ter ore van de mensen die er al werken, maar op de een of andere manier gelden deze acties niet voor hen. Los van de vraag of het werven met gratis Ipads überhaupt effectief is, heeft een dergelijke wervingscampagne als ongewenst neveneffect dat zij leidt tot onvrede bij zittende werknemers en daarmee tot extra uitstroom. U raadt het al: dit is vast niet het beoogde resultaat.

Als ik met een sollicitant in de fase beland waarin we de aanbieding doornemen, maak ik vooraf duidelijk dat ik hem of haar heel graag als collega erbij wil hebben, maar niet als de consequentie zou zijn dat hij meer krijgt dan zijn toekomstige collega‘s. Impliciet zeg ik daarmee dat hij er ook op kan vertrouwen dat de sollicitanten die na hem komen dezelfde behandeling krijgen.

In mijn werk als people manager streef ik ernaar om bewust om te gaan met het effect van mijn handelen. Want hoe goed bedoeld iets ook kan zijn, als er ongewenste neveneffecten optreden, dan moeten we terug naar de tekentafel. Het benoemen van de neveneffecten leidt regelmatig tot de goede discussies: waarom zijn we überhaupt met dit idee begonnen? Wat is dan wel het gewenste effect? En wat kunnen we veranderen om dit te bewerkstelligen of te stimuleren?

Ik ben ervan overtuigd dat je dit alleen goed voor elkaar kunt krijgen door verantwoordelijkheden dicht bij elkaar te houden. Als degene die mensen werft ook de verantwoordelijkheid krijgt om werknemers vast te houden, dan leg je de basis voor een tevreden medewerker. En als de verkoper van telefoonabonnementen ook verantwoordelijk was geweest voor service en verlenging van abonnementen, dan was ik een tevreden klant gebleven.